1. Introduction

Dans l’univers du Net, l’ebook demeure un des plus puissants moyens de promouvoir les affaires, mais aussi de diffuser des informations et d’éduquer. Il semble encore insuffisamment utilisé pour promouvoir l’enseignement, l’éducation de masse, lutter contre l’analphabétisme et la pauvreté. Pourtant, ce serait un levier intéressant de formation, de développement personnel, professionnel et organisationnel. L’ebook peut être diffusé dans le cadre d’une stratégie de niche ciblée en direction de prospects, de clients et de parties prenantes à un besoin, à un projet, etc.

Pour les e-marketers, l’ebook est un moyen de consolider leur notoriété comme expert reconnu et donc d’attirer des lecteurs qui finalement deviennent des clients. Si on n’a compris ces enjeux et opportunités, la tentation peut être grande de se lancer dans l’aventure du livre électronique. Mais la question est alors : comment et où ? L’une des raisons, qui amène aujourd’hui de plus en plus les gens à lire des livres électroniques, est que ceux-ci apportent des réponses à certaines catégories de questions pratiques de résolution de problèmes quotidiens, psychoaffectifs, professionnels.

En outre, c’est un outil moins encombrant, téléchargeable et archivable facilement sur un disque dur, une clé USB, un téléphone portable de gente Iphone, etc. C’est aussi un moyen de se faire reconnaître comme expert sur un thème précis. Mais un enjeu et une question, c’est comment débuter comme auteur. A ce sujet, je vous invite, à titre complémentaire, à lire cet article intitulé « écrire son ebook », sur mes sites blogs : – Ecrire votre ebook, disponible sur softhinking.com au niveau du lien suivant http://www.softhinking.com/rubrique,ecrire-votre-e-book,270089.html.

2. Commencez par écrire de petits et courts ebooks, voire de dimension et taille raisonnables

Apprendre, c’est se jeter à l’eau, quitte à faire des erreurs, l’astuce pour progresser et avoir de plus en plus confiance en soi, étant d’accepter d’apprendre par l’erreur, en fait de considérer l’erreur comme une occasion d’apprendre. Un bon début, c’est de commencer petit. Si vous posséder une information qui peut être systématisée dans un livre électronique et vendue, commencez tout juste par de courts ebooks, 20 pages par exemple, au besoin illustrées par des images et des graphiques. Il s’agit donc de s’améliorer par la politique des petits pas, pour ceux qui ne se croient pas encore très professionnels. En somme, habituez-vous progressivement à l’art du métier. L’important réside dans le contenu et la qualité de l’ouvrage. Cela pourrait vous prendre moins de temps et vous amener rapidement à planifier la parution d’un autre ouvrage. Vous aurez besoin de logiciels. Il en existe plusieurs dont les fameux traitements de textes, le logiciel Adobe pour les fichiers pdf. Mais vous pouvez avoir votre propre outil informatique spécialement dédié aux ebooks en accédant au lien suivant de téléchargement http://www.softhinking.com/rubrique,outils-ebooks,246640.html

3. Se doter d’une base d’informations

Très souvent, bien des gens possèdent une énorme quantité d’informations et d’expérience accumulées à travers le temps, au gré des exigences de vie affective, professionnelle ou autre. Certains métiers, auditeurs, consultants, enseignement, se prêtent grandement à l’accumulation d’informations qui ne demandent qu’à être traitées, agencées et formalisées. Un grand défi, c’est prendre du recul, de la distance, dégager du temps, pour se lancer à l’eau.

Personnellement, j’ai toujours des bouts de papiers, des fichiers dans mon ordinateur où dorment provisoirement des questions et des réflexions inachevées, à reprendre un jour et qui sont devenues des ouvrages au fil du temps.

Une tactique consiste à écrire une série de livres, de leur conférer le label de volumes numérotés par exemple en volume 1,2, et ainsi de suite. En débutant la promotion successive des volumes, vous créer une adhésion et un flux de prospects et clients autour du label. Cette stratégie peut aussi s’appuyer sur des incitations offertes aux lecteurs, par exemple des remises et de rabais, des bonus spéciaux sur les achats des prochains ouvrages, de cadeaux.

4. Structurer votre ebook

Structurer et organiser le contenu de votre ouvrage numérique n’est pas si difficile que vous pourriez le penser. 1. Débuter sur papier ou sur votre ordinateur des chapitres ou titres par exemple de I à N. Traitez du sujet que vous voulez développer pour couvrir chacune de thématiques.

Aujourd’hui, il existe des outils qu’utilisent fréquemment les écrivains du Net comme Ewriter pro auquel vous pouvez accéder sur le Net.

Créer des sous-titres ou sous-chapitres sous les titres ou chapitres, par exemple en utilisant pour chacun les lettres A, B, C; ceux-ci seront vos sous-titres ou sous-chapitres, avec leurs intitulés. 3. sous ces sous-chapitres ou sous-titres, caractérisez les intitulés par des identifiants, par exemple des lettres minuscules (a, b, c, etc.).

Dans l’univers informatique et d’e-marketing, prenez soin d’y inclure des mots clés, des liens d’accès à vos sites et blogs, à vos produits et à votre offre; vous pourrez souligner des mots exprimant des sujets d’importance qui méritent étude approfondie ou d’être détaillés. En procédant de cette manière, et en relisant ce que vous avez déjà écrit, vous voudrez certainement y mettre plus d’ordre; vous voudrez regroupez des thèmes voisins ou identiques, combler des gaps d’information. Vos idées se bousculeront, de nouvelles questions apparaîtront. Progressivement, votre document prendra forme et s’enrichira. Vous accomplirez progressivement un énorme travail qui pourrait vous surprendre. N’oubliez pas un critère clé : la synergie des idées et des thèmes. Mais n’oubliez pas de relire sur papier et au besoin d’enrichir le résultat de votre travail.

5. Promotion et publicité de votre ouvrage numérique

Dans l’univers du Net, il existe plusieurs procédés de promotion généralement pratiquées : la rédaction d’articles de promotion, l’utilisation de sites et blogs, de flux RSS, l’exploitation des opportunités offertes par les moteurs de recherche, la distribution de pages sélectionnées à la demande sur formulaire d’enregistrement ou leur livre accès aux internautes, etc. Par exemple, vous pouvez constater la manière dont la promotion de mes ouvrages est faite sur les sites et blogs en accédant aux liens et pages ci-après :

http://www.lulu.com/services/tools/web_buttons_banners/?cid=654396 http://www.lulu.com/services/tools/web_buttons_banners/?cid=7654396 http://www.lulu.com/services/tools/web_buttons_banners/?cid=7654330 http://www.lulu.com/services/tools/web_buttons_banners/?cid=7654212

Ces liens me conduisent à une série de codes qui génèrent les boutons de vente ci-après :De même sur le site d’auto-publication thebookedition, une série de codes mises à ma disposition génèrent les bannières suivantes:

De même, certains auteurs me demandent de faire la promotion de leurs ebooks sur mes sites et blogs, comme vous pouvez le constater ci-après en cliquant sur les liens hypertextes suivants :

http://www.softhinking.com/rubrique,55-atouts,287013.html http://www.softhinking.com/rubrique,la-clef-du-succes-universel,298576.html

6. La promotion par les articles

En se lançant sur le Net, il est très important de comprendre le concept d’articles comme outils d’emarketing et de promotion. Vous pouvez écrire des articles pour accroître la notoriété de votre travail auprès des lecteurs, des prospects et clients. Au début, il faut donc s’habituer au concept d’articles, comme outil d’emarketing sur le Net. Ma page Web http://www.softhinking.com/categorie,articles,2780333.html vous donne des idées précises sur cet enjeu. Par exemple, l’article suivant vous sera utile pour vous former et développer vos compétences et votre expérience en la matière: http://www.softhinking.com/rubrique,exploiter-potentiel-marketing,270088.html

Naturellement, les articles que vous écrivez doivent être pertinents par rapport au sujet de chacun de vos ebooks. Ils doivent aussi permettre de renforcer la crédibilité de votre site ou blog, voire la crédibilité de votre expertise.

7. Blogs / RSS

Animer et mettre à jour ses propres blogs est un des moyens de créer un contenu et des flux pertinents pour vos sites et en utilisant les flux RSS, vous pouvez facilement distribuer vos contenus de page web et de blogs. Beaucoup de gens ne comprennent pas encore ce que signifie le terme RSS et/ou comment cela peut les aider à générer du trafic en direction de leurs sites. En fait, le RSS est un code que les moteurs de recherche comme Google identifient facilement ; code que vous pouvez ajouter sur votre site ou blog. Les différents contenus que vous créez sont automatiquement mis à jour et disponibles auprès des internautes.

8. Optimiser vos sites auprès des moteurs de recherche

Optimiser vos sites auprès des différents moteurs de recherche signifie que vous devez créer des contenus riches en mots clés, échanger des liens avec d’autres sites, soumettre vos sites à des répertoires, permettre à des liens d’autres sites de se pointer sur votre propres site. Il existe tant de moteurs de recherche sur le Net, par exemple Google que vous avez sans doute déjà utilisé pour trouver une information.

9. Distribuer gratuitement des extraits de votre ouvrage à vos lecteurs

Un des meilleurs moyens de promouvoir votre ebook est d’offrir gratuitement des extraits ciblés de votre ouvrage. Placez des liens dans l’ebook qui permettront à vos lecteurs de l’acheter. Certains considèrent qu’offrir le premier chapitre est plus indiqué, car c’est une occasion de communiquer avec le lecteur en lui disant ce que vous allez lui apprendre dans cet ouvrage ; en fait, la difficulté, c’est de la faire sans mettre à disposition tous les détails. En somme, il s’agit de taquiner l’appétit et l’envie de la découverte du lecteur, sa curiosité et de l’amener à désirer plus d’informations sur votre ouvrage. Vous entrez ainsi dans le domaine du marketing viral exposé au point 10. Sur ce thème, les articles suivants en ligne sur mes blogs et sites vous seront d’une grande utilité:

http://www.thebookedition.com/gerer-extraits.php?oeuvres_id=26467 http://www.thebookedition.com/gerer-extraits.php?oeuvres_id=5535 http://www.thebookedition.com/gerer-extraits.php?oeuvres_id=2871

Les liens ci-dessus vous donnent une idée de la manière dont des extraits d’e-books sont visualisés en direction des internautes.

10. Exploiter les ressources du marketing viral

Vous pouvez rétrocéder la « marque » de votre ouvrage à des tiers, ce qui signifie qu’ils peuvent à leur tour y ajouter leurs noms, des liens hypertexte, un lien d’affiliation et le distribuer sur le Net. Cette technique, moyennant incitations, démultiplie la présence de votre ouvrage sur le Net, sur plusieurs sites et blogs. Souvent l’incitation est un espoir de gain en cas de vente de votre ebook, moyennant commissions. Si vous voulez davantage cerner les subtilités de cette forme d’affiliation, vous pouvez accéder aux ressources suivantes sur le sites et blogs SOFThinking.com et SOFThinking.org:

http://www.softhinking.com/rubrique,e-book-affiliation,278820.html http://www.softhinking.com/rubrique,secrets-de-l-affiliation,308101.html

Pour aller plus loin, une fois ces procédés et stratégies de contenu optimisé mis en place, vous pouvez aussi démultiplier vos sources de revenus en utilisant les opportunités offertes par Google Adsense et d’autres portails virtuels comme Clickbank, PayDotCom, etc. C’est ce qu’on appelle la monétisation des sites et blogs.

Conclusion

N’ayez pas peur. Rien n’est facile au début. Tout s’apprend. L’ebook ouvre un vaste champ pour la gestion et le développement des connaissances, de l’éducation, du savoir, des affaires, de l’enseignement, de la lutte contre l’analphabétisme, etc. C’est un défi commun. C’est un outil de promotion de l’expertise, de partage et de renforcement de la communauté des internautes, en particulier et des gens et civilisations, en général, à travers le monde. C’est aussi un levier pour amener les gens et plus de clients sur vos sites et blogs. Osez résolument écrire vos ebooks et implanter des outils et techniques développés ci-dessus et un jour sans doute le succès frappera à votre porte. Mais n’oubliez jamais une chose : votre réputation dépend de la qualité de votre ebook et des produits que vous offrez sur le Net.

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Si l’histoire du management vous était racontée en des mots simples….

Depuis Taylor (1865-1915), l’on réfléchit sur la meilleure manière de faire travailler et de mobiliser les gens ; certes, par une vision mécanique et technique, une vision orientée vers la production, vers la productivité… L’intérêt supérieur semble ainsi être celle de l’entreprise. Pour des gains au profit des travailleurs, il faut davantage de productivité, de rendement, des incitations monétaires qui seraient le grand facteur de motivation. Il faut un surveillant qui contrôle, récompense et sanctionne. Le cœur du système, c’est « l’ingénieur », la machine qui produit, l’opérateur au niveau de la chaîne de production et le surveillant vigilant qui exige et fait respecter les normes. Organiser, c’est mettre au point une division efficiente du travail, une parcellisation fonctionnelle des tâches, tout en incitant les travailleurs par un système de rémunération au rendement.

Par la suite, vint Fayol (1841-1920) : il faut planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler (POCCC). D’autres diraient, il faut planifier, organiser, intégrer et évaluer. Henri Fayol eut le mérite de décrire le travail qualifié alors d’administratif autour de fonctions suivantes: production, commerciale, financière, comptable, sécurité, administratif. Le cœur du système, c’est « l’administrateur », planificateur, spécialisé dans une fonction de gestion.

Vint aussi Weber (1864-1920), qui mit l’emphase sur le règlement et la bureaucratie, la formalisation des organisations, notamment par voie des organigrammes. Weber complète le dispositif précité et souligne aussi le poids et l’importance de facteurs comme le charisme et le leadership légitimés par la compétence ; il plaide pour un système et un environnement de bureaucratie rationnelle, voire rationalisée, qui applique sans état d’âme des normes et des procédures impersonnelles. Le cœur du système, c’est le bureaucrate rationnel, adepte du formalisme, des procédures et des méthodes.

Plus tard, l’enjeu devient humain et social : l’homme, avec son talent et son potentiel, est au cœur du système de performance des organisations. Le management, c’est aussi l’art d’en tirer le meilleur profit, de valoriser le potentiel, de gérer les relations humaines au sein des organisations économiques et sociales. Apparut alors la doctrine de Elton Mayo (1881-1949) qui démystifia, à la suite d’une enquête au niveau de la Western Electric Company, l’idée reçue selon laquelle la motivation était liée aux incitations, aux capacités physiques des travailleurs, à la spécialisation… En fait, il y avait au sein des organisations une réalité latente, les groupes qui ont leurs propres stratégies et valeurs, qui pouvaient influer sur la performance.

Sur cette lancée, Abraham Maslow (1908-1970), avec la théorie des besoins, plus connue sous le terme « Pyramide des besoins Maslow » enrichira l’analyse : il existe une réalité des besoins : besoins primaires d’ordre psychologiques et de sécurité, besoins sociaux de d’estime de soi, de reconnaissance et d’appartenance. Comment le gestionnaire peut-il prendre en compte de telles réalités psychologiques et humaines pour gérer la motivation et les performances ? La question apparut alors comme importante.

Au vingtième siècle, Frederick Herzberg (né en 1923) et Douglas McGregor (1906-1924) apporteront respectivement quelques contributions décisives, le premier, par les concepts de direction par les objectifs et de direction participative par les objectifs, d’enrichissement des tâches, le second, par la théorie X et Y selon laquelle McGregor attire notre attention sur les deux facettes de l’homme au travail. Selon une hypothèse X, l’on pourrait considérer que l’homme a une aversion innée pour la travail et qu’il faut le contraindre pour qu’il libère son potentiel; mais aussi a contrario, selon une hypothèse Y, il est possible de considérer que l’homme est capable de dépassement, le problème étant comment mobiliser et réveiller les gisement de productivité qui sommeillent en lui… C’est une nouvelle facette des enjeux du management des organisations et des hommes qui s’incruste dans les acquis précités : l’homme est une ressource. En fait, ce concept de ressources commence ainsi à revêtir un caractère systémique de ressource humaine, matérielle, financière et plus tard, informationnelle.

Au terme des ces évolutions, se fortifie progressivement un système intégré qui allie production, productivité, l’art des ingénieurs et des managers, la gestion du potentiel, la capacité à transformer les travailleurs en ressources. En effet, lorsque la réalité économique et sociale s’est  complexifiée, que la production de masse fut confrontée à de vastes territoires, que les moyens de transport relièrent plusieurs contrées à d’autres devenues de vastes marchés, il est apparu qu’il n’était plus simple de gérer comme auparavant, pour produire suffisamment face à la demande.  Alors, en ces temps, commencèrent à fleurir les premières écoles de management et les premières firmes de consultants. L’entrepreneur a ainsi besoin de managers, puisqu’il n’est pas toujours possible, même s’il peut exister des exceptions, qu’un même individu cumule aussi bien les talents de l’entrepreneur que du manager. L’alliance d’entrepreneurs, des ingénieurs, des managers, des écoles de management et des firmes de consultance en management fortifia l’Amérique des entreprises qui domina le monde, tandis que d’autres pays restaient au stade de l’organisation taylorienne et de la bureaucratie rationnelle et wébérienne.

Et l’on se posa la question comment intégrer tout cela en un tout harmonieux. La réponse fut : « tout est déjà dans l’univers qui est un système : la planète avec la lune, ses étoiles, le soleil, les saisons, chaque élément contribuant à l’équilibre global du système. » C’est l’ère de l’approche systémique. L’organisation est un système avec ses sous-systèmes de gestion stratégique, organisationnelle, opérationnelle pour l’action et les résultats, d’optimisation des ressources. L’on passe d’une approche séquentielle à une approche intégrée.

Aux éléments précités, s’ajoutent la vision, la stratégie, les objectifs stratégiques, organisationnels, opérationnels ou autres, la créativité et l’innovation. Fleurissent les plans stratégiques de développement à moyen et long terme, des plans d’action à court terme, les indicateurs de performance, les tableaux de bord, toutes choses reprises aujourd’hui par certains sous l’appellation de « gestion axée sur les résultats », une idée aussi vieille que l’histoire du management.

Alors, l’on découvre que les managers au sein des organisations ont besoin de gens qui ont l’esprit entrepreneurial pour que ne se meurent pas l’excellence, la créativité, la prise de risque, l’innovation, pour que la gestion du changement soit considérée comme naturelle et incontournable…

La vision, le management, le leadership stratégique, l’homme érigée en ressource, l’esprit d’entreprise, l’innovation et la créativité, en somme des facteurs intangibles, ne seraient-ils  pas au fond les véritables richesses des nations ?

Et si ces ressources intangibles étaient supérieures aux facteurs physiques et tangibles !

Abdou Karim et SOFThinking Management – http://www.softhinking.org http://www.softhinking.org Les blogs de SOFThinking: http://softhinking.org/ebooks/blog1.php

Pour de plus amples analyses de cette évolution, se référer à mon ouvrage « Le Cœur et l’Esprit »

Ecrire votre E-book

Commencer, écrire la première phrase n’est jamais facile. C’est peut-être le plus difficile.

Lorsque vous envisagez ce projet, cela peut être source d’hésitations. Vous pouvez craindre de vous atteler à un travail titanesque, avec ses contraintes de temps, de disponibilité, de collecte et de traitement de l’information. Aussi, se pose-t-il le besoin de se convaincre que c’est possible et de s’organiser.

Une bonne solution, faire les choses pas à pas, étape par étape. Progressivement, vous finirez par décider que le moment est venu de franchir les écueils, la dernière étape, de foncer et d’en terminer.

Une de ces étapes, c’est d’organiser sa pensée, ses idées. ET alors, il faut bien commencer à écrire quelque chose en ce sens. Il faut débuter !

Vos premiers pas dans l’écriture d’un e-book

Premièrement, pensez au titre de votre article. Essayez plusieurs titres et au fur et à mesure vous vous convaincrez de celui qui convient. Ce titre peut avoir un intérêt, celui de servir de ligne directrice quant au contenu et à la portée de votre écrit. Il peut vous aider à vous concentrer sur un thème, à anticiper les contours et les idées, à vous interroger sur les besoins de votre lectorat.

N’oubliez pas par la suite de dresser un résumé de votre contenu, car cela peut vous aider à cerner la logique et la cohérence de votre texte et commencer à dénouer la séquence et l’architecture qui se déploiera tout au long de votre article.

Par cette méthode, vous jetez les bases fondamentales, et sur ce fondement, vous serez capable de déployer progressivement les titres, les paragraphes, en somme les différents éléments d’une architecture qui prend forme progressivement.

Assurez-vous que vous avez de bonnes raisons d’écrire votre e-book : votre expérience passée l’accumulation dans le temps de questionnements et d’idées, mais aussi simplement parce-que vous être un promoteur du e-business qui a besoin de vendre son site, son blog, de se faire une renommée et de gagner une notoriété dans ce monde du e-marketing.

Une série de questions émerge alors. Quelle est l’information utile qui intéresse les internautes ? Qui peut attire l’attention et l’intérêt ? Est-elle pertinente? Conforme à des besoins d’une clientèle ? De quelle clientèle s’agit-il ? Quelle est la demande actuelle et potentielle ?

Maîtriser autant que possible de telles questions vous motiveront à aller plus loin dans votre projet, à obtenir plus d’assurance. L’on dit aussi que la forme tient le fond en l’état. Pensez alors au style, à l’architecture des idées, au profil des lecteurs, à leur environnement, aux tendances courantes ou à venir.

Pourquoi ne pas alors recenser vos motivations ? Est-ce pour promouvoir vos affaires ? Obtenir plus de trafic sur vos différents sites ? Fortifier votre réputation sur le Net ? Offrir des bonus au lecteur ? Dispenser des cours en ligne ? Vendre des produits en ligne ? Tous ces éléments peuvent entrer en ligne de compte et influencer votre écrit, par exemple ils peuvent vous permettre de cerner les liens que vous mettrez à la disposition de l’internaute pour accéder à des pages particulières de votre site.

Un autre aspect est de décider du plan qui doit être significatif. Dans l’idéal, la seule lecture du plan doit permettre de cerner la portée, voire la signification de l’écrit et de sa thématique.

Un autre défi, c’est de rendre attractif le texte en usant d’anecdotes, d’illustrations graphiques, de témoignages, d’images et de photos? Au-delà, ce qui est en jeu, c’est un certain degré d’interactivité qui motive le lecteur à découvrir votre travail.

C’est en forgeant que l’on devient forgeron, dit l’adage. C’est bien de cela qu’il s’agit pour le débutant et même pour le rédacteur expérimenté, car l’on apprend toujours de l’expérience, de ses succès, de ses échecs, du passé et du présent. Il faut oser commencer!

Développer son expérience et ses capacités, c’est aussi s’inspirer des autres. Alors, chaque fois que possible, lisez les autres qui sont présents sur le Net bien avant vous. Analyser leur démarche d’écriture, la manière de présenter leurs idées, d’argumenter.

Animer un blog ou un site web est trop contraignant. Il faut innover à chaque instant, maintenir à jour une information constante et diversifiée. Ayez des objectifs planifiés, de la constance, des heures ou journées réservées à ce métier de l’écrit. Plus vous vous attèlerez à lire, à écrire, à relire, et à vous évaluer, plus vous ferez des progrès en ce sens.

N’oubliez pas de relire pour détecter les coquilles et fautes de grammaire, car certains peuvent juger par rapport à de telles lacunes. Déclinez votre plan et complétez par votre bibliographie et par votre signature. Gérer ces affaires et sa carrières sur Internet suppose aussi une stratégie d’image et de développement d’un profil d’experts reconnu par les diverses communautés du Net.

Une fois ces tâches accomplies, attelez-vous à publier votre e-book ou article, en attendant les téléchargements de votre e-book et les gains associés. C’est là aussi une question importante sur laquelle nous reviendrons incessamment.

Alors, pourquoi pas, jetez-vous à l’eau. Commencez à écrire votre e-book et découvrez tout le potentiel d’affaires sur Internet.

Offert par Abdou Karim Gueye et SOFThinking – Une Internet Compagnie http://www.softhinking.com http://akgsoftthinking.blogspot.com

Lire aussi l’article en ligne sur les sites web et blogs de SOFThinking : « Exploiter le potentiel de promotion des ebooks »

Exploiter le potentiel de promotion des e-books

Les e-books ou livres numériques sont devenus un élément intrinsèque à l’univers du Net, un medium permettant le partage de l’information, des idées et du savoir. Avec l’explosion du cyber espace, tant de gens accèdent aujourd’hui à de multiples e-books au niveau de sites web, de blogs, de réseaux électroniques. S’y ajoute le développement sans précédent de l’auto-édition en ligne, avec des procédés démocratiques, accessibles à tous, à partir de votre ordinateur, de votre Iphone, de lecteurs digitaux, etc. Cette évolution est ainsi la marque d’une nouvelle page de l’histoire de la gestion et de l’acquisition de la connaissance. .

Certes, l’on a rêvé d’un monde sans papier, avec l’ère du numérique. Mais peut-être qu’on aura toujours ou pour longtemps encore la coexistence du papier et du digital. Pour certains, et sans doute pour beaucoup de gens, le livre en papier a encore son mérite, ses plaisirs, l’on peut le palper, le toucher, le sentir, au bord d’une plage, sur un lit avant de s’endormir, etc.

Mais les livres numériques (e-books) s’affirment. Ils ont aussi leur mérite, en termes de coût, de facilités de mise à jour, d’e-marketing, de graphisme, de facilité de diffusion virale, quasiment sans limites au niveau de l’espace cyber. Ensuite, en se formant à quelques techniques de l’informatique et du e-marketing, l’écrivain devient le maître de ses propres œuvres ou s’associent à des distributeurs dans une stratégie gagnant-gagnant. Finis les agents intermédiaires dont on ne maîtrise les informations sur ses propres ventes et gains, qui redistribuent des marges très faibles. L’e-book inaugure ainsi la publication sans frontières, débarrassant les écrivains et les auteurs de barrières d’entrée insurmontables pour certains de soumission de manuscrits à des comités de lecture, de coûts d’imprimerie pas toujours accessibles aux débutants. Un marché potentiel, une demande porteuse, des capacités de mise en ligne, et alors tout devient possible. L’on peut alors débuter.

S’y ajoutent de nouvelles possibilités sous formes de livres audios, de retraitement en vidéos, tout ceci au niveau d’une même plateforme internet, votre site, votre blog ou votre réseau social électronique, votre portable ou Iphone.

En outre, par le téléchargement, ils sont accessibles de façon instantanée, chez vous, à domicile, devant votre écran, sur votre imprimante. Vous n’êtes pas obligés d’aller dans une librairie, une bibliothèque, même si l’on peut trouver encore du plaisir à fureter dans les rayons d’une boutique. Vous télécharger immédiatement et vous pouvez commencer à lire. En outre, même si l’achat suppose une carte de crédit, des comptes internet marchands comme paypal, l’on peut déjà accéder à tant d’e-books gratuits en ligne. Prêt à l’emploi, à la lecture, telle est la réalité des e-books.

Une autre dimension est l’interactivité

L’interactivité est une spécificité qualitative intrinsèque à l’offre de livres numériques sur le net. Sur les pages de vente ou d’information, l’éditeur peut solliciter des avis sur l’ouvrage, ajouter des formulaires destinés aux clients pour l’achat, des vidéos pour expliquer le produit, des liens de téléchargement ou de redirection vers d’autres pages ou sites concernés. L’interactivité devient ainsi un support pour un marketing viral permettant de développer des produits et des services sans frontières. Qui connaît les limites géographiques de ce marché ? Personne, serait-on tenté de dire.

Le système de gestion des e-books consacre une certaine permanence, voire une certaine continuité et durabilité. Le produit est ligne est stocké dans un serveur accessible par le net de façon quasi illimitée, sur votre ordinateur aussi longtemps que vous le désirez. Vous pouvez le télécharger et l’imprimer, l’envoyer par mail à des tiers, des clients et à divers utilisateurs.

L’e-book, un outil de marketing et de promotion

Il existe de nombreux procédés permettant d’utiliser les e-books comme moyens de promotion et de marketing, et pour attirer du trafic et de la clientèle sur votre site. Vous pouvez après la mise en ligne, sur le thème, débuter des cours en ligne, pour certains thèmes connexes ; vous pouvez les offrir comme cadeaux aux souscripteurs potentiels, les mettre sur un CD, etc.

Si les internautes se connectent à votre site pour acquérir votre e-book, le trafic auprès de ce site s’accroît, et conséquemment votre potentiel de vente. Vous pouvez aussi le réadapter constamment par des mises à jour appropriées et maintenir la durée de vie utile de cet ouvrage.

Accroître le potentiel et la valeur de votre e-book

Vous pouvez exploiter plusieurs modalités, en adaptant votre écrit sous différents supports, de formation, de formats disponibles sur votre site. L’auteur peut y inclure des liens permettant d’accéder à d’autres opportunités d’affaires sur le net, sur cette base, préparer des supports audio, vidéos, etc. Vous pouvez inviter les internautes à vous contacter et élargir ainsi votre mailing liste.

Alors, pourquoi pas, jetez-vous à l’eau. Commencez à écrire votre e-book et découvrez tout le potentiel d’affaires sur Internet.

Offert par Abdou Karim Gueye et SOFThinking – Une Internet Compagnie http://www.softhinking.com http://akgsoftthinking.blogspot.com

Lire aussi l’article en ligne sur les sites web et blogs de SOFThinking : « Ecrire votre ebook »

Si vous voulez maîtriser le langage du net et celui utile aux e-books et autres produits digitaux, télécharger ce e-book en anglais « Garry Wilson’s 107 terms for new marketers »

Plusieurs ouvrages à découvrir sur la catégorie Ouvrages de SOFThinking.com

Leçons apprises sur quelques principes de performance, d’excellence, de qualité

A travers les pérégrinations dans le bois touffu des organisations, cinq principes de performance, d’excellence et de qualité apparaissent :

- une stratégie de proximité ;

- l’adhésion à un projet ;

- l’élargissement et le renforcement du réseau de partenarial ;

- l’impératif du faire-faire ;

- une gouvernance démocratique, entrepreneuriale et systémique.

Certes, des principes rationnels, de bon sens et raisonnables, mais peut-être pas faciles à mettre en œuvre.

I. Un principe de succès, une stratégie de proximité.

Un premier niveau reste la gouvernance démocratique et le style de leadership, contrainte critique de succès, d’excellence et de performance, mais aussi contrainte majeure en Afrique, tant bien encore des gestionnaires semblent préférer les styles de leadership autoritaire ou tout au plus autoritaires bienveillants. Bien des recherches s’accordent sur l’idée que la gouvernance suppose un processus de développement participatif et de coopération avec les organismes de la société civile et du secteur privé, un environnement institutionnel dans lequel les groupes bénéficiaires, le secteur privé, les citoyens, les agences gouvernementales interagissent entre eux, du fait de l’interface entre les secteurs public et privé, de la décentralisation, de la responsabilisation des gouvernements locaux, de la coopération avec les organismes non – gouvernementaux. Souvent, l’on y ajoute l’importance du degré d’implication des populations, du Parlement, des ONGs, voire de la société civile et du secteur privé et la nécessité de mécanismes de mobilisation pertinents.

Ce que l’on découvre en fait c’est que la stratégie de proximité s’était révélée efficace, lorsqu’elle était appliquée au sein de l’entité elle-même, en interne et à l’externe, au niveau de l’environnement, des acteurs, des parties prenantes. C’est ce qu’un doctrinaire du management appelait « le management baladeur », celui du dirigeant près de ses troupes, des usagers, des citoyens, qui rend visite, s’informe, s’ouvre aux autres et à leurs avis. En fait, le management traite depuis longtemps de ces principes, en distinguant le leader dictatorial, du leader autoritaire bienveillant, du leadership consultatif et du leader participatif. On trouve également dans cette discipline, bien des concepts qui prônent la délégation, la négociation et la communication fructueuses, de type gagnant-gagnant. A l’évidence, il est presque impossible de mobiliser des gens qui n’ont rien à gagner.

Appliqué à l’Afrique, ce qui est en jeu, c’est un immense obstacle lié à la conception du pouvoir, de ses attributs, de sa finalité. La proximité suppose l’humilité, un certain degré de dépersonnalisation, la primauté à l’apport d’une valeur ajoutée, une autre forme de leadership qui fortifie l’adhésion à un projet d’excellence.

II. Fortifier, l’adhésion à un projet

L’adhésion à un projet, levier stratégique d’efficience, dépend de la capacité de leaders et des gestionnaires à définir et à développer un cadre global de concertation avec les hommes d’affaires et le secteur privé, les postes d’encadrement supérieur, les populations et les organisations communautaires. A travers les pérégrinations, au cœur des organisations, des projets et des agences de développement, c’est l’une des leçons apprises, en découvrant l’idée de plateforme développée par l’un d’entre eux, érigée en une sorte de charte de base entre le Projet et les populations, permettant de définir et de mettre en œuvre des principes de collaboration et de périodicité des rencontres. Par cette méthode, il est reconnu l’impératif d’une stratégie de proximité permettant le réajustement continu des actions, des projets et des programmes publics, pour fortifier l’adhésion et l’implication des partenaires, des acteurs et des bénéficiaires. En terme de management, voire de gouvernance, toute la question est de savoir comment rendre opérationnelle une telle démarche ?

Au cours des pérégrinations, il est apparu que chaque fois que des résultats appréciables ont été atteints, il y a eu une stratégie explicite visant à fortifier l’adhésion des populations et des cibles aux objectifs. C’est un peu penser comme Charles Garlfield : « L’adhésion à un projet est la source de haute performance ». Et l’on découvre que les projets crédibles intégraient et valorisaient le savoir et la participation des ONG, des associations et regroupements, des partenaires, dans le processus de planification, d’exécution et de suivi-évaluation des projets. Ils savent mettre en action une stratégie d’écoute des cibles, reconnaissent qu’ils existent pour elles et ont été capables de définir une stratégie explicite et formalisée de valorisation des parties prenantes à la réalisation d’une finalité de l’action publique ou d’un objectif économique, social et culturel. L’on découvre aussi que la réussite passe par l’humilité, la satisfaction du besoin d’appartenance et de reconnaissance de soi, des autres, devrait-on dire, dont parlait Abraham MASLOW, source de motivation, vecteur de leadership.

La question pendante est alors comment ériger ces principes en un levier global de gouvernance entrepreneuriale, pour des résultats et des impacts économiques et sociaux, au profit des citoyens, de la société civile entrepreneuriale, des contribuables et des usagers.

En fait, l’enjeu, c’est un leadership qui déclenche les énergies, consolide la foi que ce qui est entrepris est certes difficile, mais vitale. Et alors un défi sous-jacent est alors comment constituer une chaîne d’acteurs qui à leur tour constituent à leur tour une chaîne d’excellence. Par une telle stratégie, toute une synergie a été construite, par exemple, à Dubaï, entre le gouvernement et les hauts fonctionnaires, entre ceux-ci et la société civile entrepreneuriale pour identifier et assumer les grandes initiatives, en discuter et entreprendre, par la suite, sans hésitation et avec courage. Dès lors, l’une des dimensions du leadership devient alors le courage, la résolution et la confiance en soi.

Leadership, management par l’exemple, vision, construction de la confiance des gens en eux-mêmes, communication, stratégie délibérée de visibilité des gens performants en modèles de référence, constituent ainsi les six mamelles de la mobilisation des énergies, des aiguillons qui stimulent la créativité et l’innovation.

Au total, la grande question est comment par le leadership, généraliser, à divers niveaux, l’adhésion à un projet commun et partagé d’excellence, quasi-impossible, sinon tout à fait impossible :

· sans un management par l’exemple qui accrédite que « le temps de la récréation est finie » et qui consolide la confiance en soi, aux autres, à la vision, au projet, au leader ;

· sans une alliance avec des ressources humaines capables d’excellence et de résultats.

Mais des problèmes surgissent et obèrent la performance, lorsque le « leader » ne construit pas fortement la confiance des gens en eux-mêmes, ne rend pas visibles les élites performantes ; lorsqu’il veut rester au-devant de la scène et lui seul, de telle sorte que la vision, à supposer qu’elle soit définie, n’est jamais totalement comprise, voire partagée. En fait, le leader performant doit pousser les gens au-delà de leurs capacités latentes ou potentielles.

III. Elargir et renforcer le réseau de partenarial

Une découverte, c’est l’efficacité et l’efficience de l’élargissement et le renforcement d’un réseau partenarial, par :

- la mise en place de consortium, dans certains zones, par des bailleurs de fonds et des projets locaux qui regroupent les services régionaux, des ONG, des GIE, des groupements, villageois pour la gestion d’une ou plusieurs composantes, soit agricoles ou hydrauliques, soit d’autopromotion rurale, permettant aux services régionaux classiques de reconquérir une légitimité perdue que les riches projets financés par les bailleurs avaient obérée ;

- la prise en compte de l’intervention des services locaux qui ont ainsi apporté leur savoir-faire aux comités inter villageois, fortifiant ainsi le réseau de solidarité entre les agences et les projets encadrés par les bailleurs et les services classiques en régie ;

- la délégation d’activités aux organisations de base renforçant la gestion participative, en leur confiant des tâches rémunérées de maintenance d’ouvrages, de démultiplication des semences, de gestion de paquets technologiques, de travaux d’intérêt public, d’aménagements, etc., tout en donnant aux populations concernées la possibilité d’effectuer des évaluations périodiques, par exemple, au niveau de comités villageois ou autres, habilités, à cet effet.

Au total, les stratégies ci-dessus, lorsqu’elles ont été résolument appliquées, ont permis de démultiplier la synergie des efforts, d’informer et de responsabiliser les acteurs qui désormais concourent à la réalisation d’un même but qui les concernent. Car après tout, ce qui importe, ce sont les résultats et l’impact, et à cet égard, l’art de la stratégie, c’est aussi d’exploiter les synergies entre éléments en interrelation. Elles ont aussi permis d’utiliser, voire de mobiliser des ressources humaines, lesquelles, autrement, seraient léthargiques, en marge de stratégies, de politiques et des projets définis au sommet, face à la pénurie de moyens… En fait, un projet se vend et cela demande tant d’efforts. Le revers, source d’inefficience, d’inefficacité, c’est la non – pérennisation de projets qui disparaissent, remplacés au besoin par d’autres, sans pour autant que le problème que le projet était censé résoudre ne disparaisse à jamais, situation en partie due à l’absence ou à l’insuffisance de stratégie de proximité et d’implication.

Pour celui a bien compris ses cours de stratégie, le management à cet égard invite à exploiter les opportunités et celles-ci existent, pour parler comme quelqu’un dont l’Auditeur n’a plus souvenance, sous forme de gisement de productivité, d’inventivité et de créativité qui sommeillent en chacun d’entre nous ». A cet égard, les cadres logiques sont intéressants, mais ils ne sont que des outils de gestion ; derrière, se meuvent des êtres, dont la culture de l’excellence, des résultats et le sens des défis, constituent les plus sûrs garants de l’excellence. La gestion par les résultats invite à « réveiller les gisement de productivité». Mais pour y parvenir, le management par l’exemple constitue un levier de crédibilité. Qui croirait à une vision, à une série de missions et d’objectifs stratégiques lorsque le manager au sommet n’est pas crédible, n’est pas engagé et ne parvient pas à donner la preuve de son intégrité ? Peu de gens.

Pour un manager, stratège, il s’agit ainsi d’orienter la performance vers les résultats, mais en restant informé. Dubaï exploite judicieusement cette stratégie et promeut toute sorte de forums, d’autres actions telles que les visites surprise du Sheick au niveau des grands projets de l’Etat pour contrôler les progrès réalisés, un networking avec le secteur privé, les hauts cadres dirigeants, la sphère politique, lesquelles communiquent sur de grands choix vitaux pour l’avenir.

Au cours des pérégrinations au sein des organisations, il a paru que lorsque les stratégies de proximité ou d’implications étaient inexistantes ou insuffisamment définies, en tout cas pour certains projets, la gestion s’enlisait dans une approche bureautique et technocratique. Elle devenait lourde et coûteuse ; elle privilégiait les tâches et les fonctions en régie. Planifier devenait un calvaire. Elle ne prenait pas en compte la possibilité de sous-traiter, de faire-faire au lieu de faire soi-même ; elle négligeait les avantages liés aux coûts d’opportunité. La culture ambiante risquait de s’enliser dans le « patrimonialisme », pour parler comme Medar[1]. Alors, l’on découvre que parfois, il faut savoir faire faire aux autres, et par ce biais l’on focalise plus facilement sa pensée et son action sur la stratégie, sur les objectifs stratégiques, sur l’évaluation et le contrôle. Mais faut-il aussi disposer de compétences capables d’anticiper, de faire et d’agir pour ne pas déléguer au chef toute l’action opérationnelle.

Très souvent, c’était là une grande équation et le dirigeant peut arriver à se demander alors : pourquoi ces gens qui m’entourent ont des difficultés à se concentrer sur des objectifs jusqu’au bout ? Et on lui rétorquait : « ton management n’est pas africain », « On n’y arrivera jamais, d’autres avant nous ont essayé et ça n’a pas marché, la loi ne l’a pas prévu, etc. » Est-ce son lot manager qui peut obtenir des résultats tangibles, fiables, vérifiables ? Doit-il se résoudre à la loi de Bennis Warren cet éminent professeur dont la littérature consacre le terme de « pseudodynamisme » qui décrit ces gens qui font semblant de travailler… Doit-il se résoudre au dilemme relevé par le sociologue Diagne entre Modernisation et Modernité ? «

IV. L’impératif du faire-faire

En management, la prise en compte de l’alternative, de l’externalisation, du calcul des coûts d’opportunité est connue, depuis bien des années. La doctrine de la prise de décision rationnelle et les scenarii en management stratégique et opérationnel offrent aussi à cet égard bien des illustrations. Une leçon majeure, c’est la nécessité de prestations individualisables en direction des cibles et l’obligation pour le projet d’apprendre aux gens à faire eux-mêmes et d’apporter des solution originales aux problèmes de synergie. Au cœur de ces voyages au sein des organisations, celles qui étaient les plus performantes avaient mis en place un système de gestion obligeant à de fréquentes réunions avec les partenaires, les organisations paysannes, les groupements d’intérêt économique, les services, par un réajustement constant des orientations, des programmes et des plans d’actions. Par ce processus itératif, d’ajustement stratégique et organisationnel, les gestionnaires acquerraient une légitimité, acceptaient d’apprendre de leurs véritables mandants, ceux pour qui et pour quoi ils existent et travaillent et de recevoir leurs approches critiques et d’écouter, quitte à arbitrer souverainement. Cette option n’est pas toujours facile à réaliser, par exemple lorsque :

· le leader s’érige comme la seule référence et mise sur la stratégie d’alliance pour une meilleure maîtrise du pouvoir, lequel devient ainsi la quasi-finalité ;

· les managers eux-mêmes n’ont pas intériorisé les valeurs et le code de conduite de la haute performance, des capacités suffisantes d’analyse stratégique ; lorsque rien ne les différencie des leaders précités, avec les mêmes comportements d’alliances, d’accaparement ;

· le personnel d’appui attend des ordres et ne dispose pas des ressorts psychologiques pour s’auto-responsabiliser, participer aux initiatives, proposer, assumer et partager un projet, des objectifs, une vision.

L’alliance stratégique précitée dont il est cas n’est pas facilement réalisable, par exemple dans le contexte africain de compétition politique où des dysfonctionnements sont possibles, si la conquête du pouvoir s’accommode de toutes les hérésies possibles, l’essentiel étant d’arriver à ses propres fins, l’accès au pouvoir, aux privilèges, aux facilités. La grande question est alors le possible déploiement d’un leadership qui fortifie l’adhésion à un projet partagé d’excellence, d’un certain nombre de valeurs centrales sur la république, qui permet le déploiement d’un réseau partenarial, la délégation assortie de l’obligation de rendre compte, qui s’intéresse à la stratégie et à la planification stratégique.

V. L’impératif d’une gouvernance démocratique, entrepreneuriale et systémique

A la lumière de l’expérience, un grand problème, c’est « l’égotisme », la capacité d’humilité, à s’oublier, à partager, à gommer le « moi », le « Je », à se focaliser sur des projets, une vision, des résultats et des impacts. C’est aussi, pour l’Afrique, ce qu’est une vraie stratégie d’excellence, comment la formaliser, la diffuser pour une appropriation à l’échelle la plus vaste possible.

Alors prévaut le paradigme que la gouvernance démocratique n’a de sens que si elle tisse un lien avec une vision pertinente et orientée vers des résultats et l’impact, s’il et possible de passer d’une gouvernance hiérarchique à une gouvernance de « catalyse » et entrepreneuriale qui oriente, impulse et motive… La question centrale devient alors la suivante : comment la société peut-elle se prendre en charge et se gérer elle-même, à partir d’une vision catalyseuse et partagée, qui impulse, motive les membres de la société à agir eux-mêmes et à être les acteurs de leur propre développement ? Dans cette perspective, la gouvernance au sommet stratégique doit se focaliser sur le leadership, le contrôle stratégique et l’atteinte de performance. Evidemment, dans les situations de crise, d’indiscipline manifeste ou généralisée, il est possible d’envisager que seul un leadership autoritaire bienveillant et équitable puisse conduire vers des objectifs de performance et d’excellence. En fait le management des organisations intègre depuis longtemps cette question, par exemple l’Ecole de la contingence[2]. En somme, plus une société devient éduquée, instruite, responsable, disciplinée, professionnelle et ouverte aux apports positifs de l’extérieur, plus peut-être le leadership peut être consultatif ou participatif et miser dès le départ sur l’excellence, la qualité, les performances.

Dans tous les cas, un problème central, c’est comment accroître la marge de manœuvre des citoyens, améliorer les modes de dévolution des pouvoirs dans les pays à faible culture démocratique ? Un enjeu, c’est aussi comment l’Afrique peut réinventer des modèles, et pour parler comme Edem Kodjo, jouer un rôle au sein des équations planétaires, ou comme la Grande royale de Cheick Hamidou KANE, dans son fameux roman, « L’aventure ambiguë» « apprendre à se défendre avec les armes du maître ». Il s’agit aussi de sortir d’une lecture restrictive de la démocratie, confinée aux seuls aspects politiques et institutionnels, au risque de retarder encore son développement. La démocratie institutionnelle doit y être économique, sociale et culturelle pour favoriser les attitudes qui lui permettront de relever les défis, de libérer la créativité et l’innovation, les talents, l’action orientée vers les résultats et la gestion dynamique des changements. Consolider et développer la démocratie entrepreneuriale est devenu un enjeu. Mais c’est aussi toute une stratégie…

[1] Médar traite de la question du patrimonialisme ….

[2] L’école du management contingent.

Pour en savoir plus lire le livre de Abdou Karim

Dans les bois de la gouvernance, je me suis prommené

Bibliographie – Dubai – Du sable à la silicone – Comment réaliser une croissance rapide – Leçons apprises de Daubais – Jeffrey Sampler et Saeb Eigner. Editions Profile

Bibliographie – Dubai -

Du sable à la silicone – Comment réaliser une croissance rapide – Leçons apprises de Daubais – Jeffrey Sampler et Saeb Eigner. Editions Profile

In the race for Excellence there is no finish line.” HH Sheikh Mohammed Bin Rashid Al Maktoum, UAE Vice President and Prime Minister, and Ruler of Dubai.

Deux auteurs, Jeffrey Sampler et Saeb Eigner, par cet ouvrage, non seulement nous informent sur les secrets de la croissance si rapide de Dubaï, mais nous rappellent la fonction vitale du management stratégique et de la gestion du changement, avec ses différents leviers tels la vision, le leadership, la gestion du cycle de vie de portefeuille de projets à haute valeur ajoutée, véritables facteurs explicatifs du succès de Dubaï. On est loin du traditionnel du hard thinking qui interdit le risque, prône l’ajustement, la stabilisation et divers dogmes pour découvrir l’importance des rêves et de la démarche stratégiques, des passions humaines à exceller et d’hommes décidés. Au fond ce sont là les véritables leviers de la croissance et du développement. Dans cet ouvrage de 209 pages, nos deux auteurs, Jeffrey Sampler, professeur en système d’information de gestion et en stratégie au London Business School, consultant de plusieurs firmes classées dans le Top 50 et Saeb Eigner, diplômé du même London Business School, également consultant, connaissant bien le Moyen-orient, nous promènent dans la saga de cette gouvernance et de ce management stratégiques mis en œuvre.

Un pays qui était avant tout un petit émirat, ne disposant, à l’inverse de certains pays du Golfe, d’énormes réserves pétrolières, contrairement à ce que certains croient souvent, se demandant si ces interminables investissements en immobiliers et en hôtels, ne finiraient pas par créer une bulle, à se heurter au mur de l’inexistence d’une demande pertinente, dévoile sa stratégie et ses processus… Ses ressources furent la pensée stratégique, la vision, le leadership, l’audace des idées innovatrices, l’allocation de ressources aux leviers créateurs de richesses. Vont alors naître, par une stratégie de portefeuille, des free-zones, un port, le tout progressivement irriguant tout l’environnement socio-économique, avec l’émergence d’un centre d’affaires pour les entreprises, de tourisme avec des hôtels dont une de marque 7 étoiles, les plus hauts buildings du monde, etc. L’on est au cénacle de la foi, du courage, du cœur et de l’esprit, du management et du leadership stratégiques à Dubaï.

L’ouvrage met en évidence, pour gérer convenablement, le cycle de vie de la croissance, certaines capacités, préalables du succès… Sans leadership pertinent, un modèle stratégique, organisationnel ou de gestion des ressources peut s’avérer inefficace. Alors il faut construire la confiance des gens en eux-mêmes et leur adhésion au projet et à la vision. Il faut des porteurs endogènes de leadership, de projets, de vision partagée, de gestion du changement. La encore, à titre posthume, Senghor : d’abord, « … penser par soi-même et pour soi-même », en suite « … s’ouvrir aux apports de la civilisation et au banquet de l’universel… » Il faut aussi donner du sens, de la signification, vaincre le « pseudo-dynamisme », comme disaient Warren Benis et Charles Garlfield. Cette stratégie suppose des valeurs pour lesquelles il ressort tout au long de l’ouvrage qu’elles sont le fondement d’une vision pour l’action. Et alors, progressivement et certainement durablement, ont émergé les performances de Dubaï, à travers ce fort lien qui existe entre les gens et le leadership de la famille régnante. Un credo socialisé demeure ainsi la construction d’un environnement managérial et d’affaires basé sur la confiance. Ces conditions réunies, un stratégie de management économique a pu se déployer, avec les succès et les résultats impressionnants de Dubaï caractérisés par des leaders capables de s’ajuster chaque fois que nécessaire, pas timorés, les auteurs emploient les termes « être audacieux, pas timorés » et précisent qu’il ne s’agit pas de se ruer, d’être hérétiques ; ils arguent alors : « … commencer … par frapper fort, parce que le temps n’est pas à l’attentisme, surtout lorsqu’on est loin derrière la compétition… »

Au total, au cours de l’ouvrage, le leadership endogène, mais ouvert, se déploie comme devant instaurer la confiance des gens entre eux, en eux-mêmes, vis-à-vis des partenaires, à les amener à aller au-delà de leurs limites supposées, un
compromis fructueux entre contrôle et marge de manœuvre. Ceci ne s’est pas fait
n’importe comment ; il y a eu une stratégie dont les deux auteurs nous
renseignent sur les caractéristiques :

• ·un leadership visionnaire, source d’inspiration pour les gens, qui l’ont accepté, intériorisé le risque; un leadership qui soutient, fortifie la confiance des gens en eux-mêmes, de sorte à faire intérioriser le projet global et ses risques ;
• ·l’option pour la flexibilité et l’action rapide, avec un gouvernement léger, (small government, comme pour dire avec l’adage « Small is beautiful… », voire un organisation structurelle simple et légère, une certaine répugnance de la bureaucratie lourde aux structures multiples ;
• ·un leadership qui a compris que son rôle est de soutenir, d’appuyer, d’aider les gens à agir vite, de mener à bout les chantiers retenus dans la stratégie de gestion de portefeuille qui sera expliquée ;

• ·l’ouverture aux influences extérieures et à la compétition, en prenant en compte les vues des différentes parties prenantes ;

• ·une culture des affaires fondée sur la confiance, sans exclure les règlements nécessaires, surtout pour fortifier davantage cette confiance.

L’ouvrage met en évidence l’impératif d’une gestion et d’une culture de la performance; les pratiques dominantes consacrent ainsi le paradigme de l’expérimentation et de la gestion des risques. A Dubaï, nous renseigne-t-on, la famille régnante recrutent de hauts fonctionnaires et avec eux, prennent et mettent en œuvre des initiatives d’envergure stratégique et lorsqu’ils jugent le moment approprié, les rétrocèdent au secteur privé. La leçon apprise est que de telles initiatives font partie du rôle du gouvernement qui dans un premier temps investit en
réduisant les risques à d’autres, qui à leur tour, dans un second temps,
prennent le relais, lorsqu’ils convaincus que les conditions sont maintenant
réunies et suffisamment attractives ; risques qui se stabilisent avec la croissance du portefeuille et avec les nouveaux actifs créés qui le seront alors avec moins de risques. A cet égard, le livre rappelle la nécessité de l’existence de données fiables, à temps, pour le gouvernement et les structures compétentes, sources de décision rapides et fiables.

II. Capacités d’analyse stratégique

L’ouvrage est riche en informations et divulgue les démarches et les techniques qui ont été utilisées pour assurer une croissance rapide, avec des méthodes de gestion qui ne sont pas sans rappeler celles déjà utilisés par des entreprises de renom ou des modèles formalisés par la doctrine du management tels que les matrices du Boston Consulting Groupe, ADL Mc Kinsey, d’analyse de la valeur. Les auteurs procèdent à une analyse comparative intéressante, avec les modèles de
croissance rapide, en l’occurrence ceux de :

• · Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche-développement, est parti du bas pour se propager au sommet ;

·Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche-développement, est parti du bas pour se propager au sommet ;

• ·Singapour qui est, à l’inverse, un modèle parti du sommet et imposé, vers 1965, par LeeKatan Yee, au bas de la pyramide socio-économique, en mettant en œuvre un portefeuille de projets destiné à améliorer le niveau et la qualité de vie des gens de Singapour ;

• ·Dubaï, modèle intermédiaire ou mixte, basé sur une approche « Trajectoire stratégique expliqué ci-après.

Phases et stratégies	Procédés et cibles stratégiques	Secteurs, projets, actifs et patrimoine à HVA
De pionnier	Création d’un environnement permettant à la croissance d’émerger et se déployer ultérieurement. + Création d’un portefeuille d’actifs, de patrimoine et de projets à haute valeur ajoutée et à fort potentiel de croissance pour le futur et susceptible de créer au fil du temps une base de croissance.	Ports, aéroports, entreprises manufacturières. Autres possibilités: technologies, propriétés intellectuelles, diverses infrastructures. Pacte avec les parties prenantes, notamment au plan local et national.
Croissance dynamique	Investissements, leviers destinés à doper la croissance, par un patrimoine, des actifs et des projets, toujours à haute valeur ajoutée. Doper le portefeuille et la synergie entre les actifs chacun apportant une valeur ajoutée à l’autre.	Free zones, hôtels, Palm Island. Investissements dans les actifs synergiques. Ouverture à l’expertise étrangère là où c’est encore requis… Stratégie d’image. Partenariats nationaux et étrangers (50/50 à Dubaï) Port + aéroport + hôtels entraînent un tourisme plus dynamique, accroissent le potentiel de visiteurs.
Maturité, stagnation et consolidation	Stratégie d’effet de levier destinée à créer davantage de valeur ou à la consolider.	Maximiser les visiteurs sur Dubaï. Accroître la compétition entre les hôtels en attirant les entrepreneurs et attirer des entrepreneurs.
Retournement, déclin	Réinvestissement, réinvention, redéploiement des ressources dans des actifs, projets et patrimoine qui ont besoin d’ajustement ou retrait, si nécessaire.	Accroître l’expérience et le réseautage. Réinvestir les dividendes et les ressources dans des actifs, des projets qui méritent d’être consolidés, reployer les ressources ou se désengager.

Les options précitées, à la lecture de l’ouvrage, reposent sur divers socles et leviers :

• · un management gouvernemental permettant des choix, des décisions d’investissement judicieuses, le choix de portefeuille stratégique des projets, des actifs et de patrimoine à valeur ajoutée;
• ·la supervision du cycle de vie des projets, en décidant s’il faut et ou/et quand créer, accélérer les choix d’investissement, se retirer, s’ajuster, laisser le marché prendre la relève et au besoin utiliser les gains récoltés pendant la phase de croissance dynamique pour gérer cette stratégie de consolidation ;

Tout au long de la phase de création initiale, il s’agit ainsi de combiner des idées et des ressources, d’assurer le soutien ; les deux auteurs nous apprennent que cette phase de début ne doit pas reposer sur des fantasmes, des options hasardeuses, sur le désir dominant de profit à court terme ou avoir pour effet de détourner les ressources de là où il est utile de utiliser. .

L’ouvrage regorge de multiples exemples, illustrations et conclusions que les auteurs ont magistralement tirés à différentes étapes. A la lecture de l’ouvrage, et pour qui a déjà vécu la passion des dubaoites à exceller, l’on se persuade que la croissance rapide et le développement demeurent toujours possibles pour bien des pays ; chacun à des niches, des gisements latents, des potentiels dormants ; le rôle du leader, c’est de les réveiller, c’est de les identifier par un analyse stratégique adéquate, c’est de s’engager en donnant l’exemple pour que les gens
y croient. C’est un processus ardu, avant tout endogène qui demande du courage, de la pensée, de l’action.

Puisse ce livre être traduit en français, largement diffusé en Afrique et lu être par les cadres africains.

Le nouvel ebook de abdou karim “Le Coeur et l’Esprit”

Témoignages d’une lectrice

Le cœur et l’esprit

Ce livre est le reflet  de  la fascination d’une vie de manager rompu, fin connaisseur des lois et textes l’encadrant, dérouté face à certaines pratiques, mais aussi plus que jamais réaliste. C’est l’expérience attachante et réelle d’un expert  africain imbu de valeurs et applicateur des processus et des modèles orthonormés du management qui malgré son intériorisation des changements  et ses bonnes connaissances des innovations bute face à la pugnacité de l’homme.

L’homme, cette entité pleine de paradigmes, plus que jamais adepte de l’échelle des valeurs avantageuses, l’homme avec ses envies ses doutes, sa crainte et son individualisme, prêt à défier à ses périls les  plus profondes règles d’or et refusant à se prêter aux jeux de la formalisation à ses dépends !

Le manager précise les contours de la pratique, en délivrant la réalité des pratiques managériales d’aujourd’hui, pratiques qui après toutes les règles évoquées par les précurseurs, après maintes adaptations aux réalités des entreprises et même après énormément d’innovations apportées par les génies des siècles durant, se moquent des desseins objectifs et optent pour ceux imbus de CŒUR et d’ESPRIT.

Cette ouvrage pose un paradigme essentiel et est à l’antipode des ouvrages formalisateurs du management d’où sa contribution essentielle.

Maimouna – Sociologue. Expert en gestion des ressources humaines, recrutement et paie.

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Nom: FIGE Abdou karim Gueye fige Lieu: Heron Djibouti 2603 Djibouti Teléphone: 00253834846 E-mail: abdoukarimg@gmail.com Envoyer un message à cet utilisateur.	Dans les bois de la gouvernance, je me suis promenéDans les bois de la gouvernance, je me suis promené (e-book) Téléchargé: €25.00 La raison-d’être de la gouvernance devrait être d’améliorer la qualité de vie des citoyens et de fortifier leur capacité à développer davantage l’état de la Nation. Le rôle de gouvernance est ainsi d’apporter une valeur ajoutée, voire des impacts…Ne faudrait-il pas alors toujours se poser les questions suivantes :Que font les dirigeants ou que sont-ils entrain de faire en ce sens? Que devraient-ils faire ? Quelle valeur ajoutée en termes de performances atteignent-ils ? Car au fond, les citoyens et les acteurs d’une Nation sont surtout intéressés par les résultats atteints, voire par l’impact. L’auteur tente de répondre à une série de questions sur ces citoyens et acteurs: Qui bénéficie des programmes et des activités ? Quelle valeur ajoutée peut-on leur apporter ? Comment s’assurer que cette valeur est apportée ? Comment apprécier et mesurer les performances en ce sens ? Autant de questions abordées par l’auteur ! Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeuxInspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeux (e-book) Téléchargé: €31.25 Si cet ouvrage a été écrit, c’est que dans le métier d’Inspecteur général d’Etat et celui de Consultant international que j’exerce depuis quelques années, je rencontre souvent des experts, des citoyens et bien d’autres personnes qui constamment posent la même série de questions : Qu’est ce qui différencie l’Inspection générale d’Etat d’autres corps ou d’autres organes de contrôle ? Pourquoi plusieurs corps ou entités de contrôle dans le secteur public ? Un corps ou un organe de contrôle ne suffirait-il pas pour les pays africains aux moyens limités ? L’Inspection générale d’Etat est-elle vraiment indépendante puisqu’elle est rattachée au Chef de l’Exécutif ? Le rattachement au Parlement ne garantirait-il pas plus d’indépendance ? Les recommandations issues de vos rapports sont-elles appliquées ? A quoi serviraient vos rapports s’ils ne sont pas appliqués ? L’ouvrage apporte des réponses, développe des thèses et dresse le futur… Le Coeur et l’EspritLe Coeur et l’Esprit (e-book) Téléchargé: €25.00 Ce livre est le reflet de la fascination d’une vie de manager rompu, dérouté face à certaines pratiques, mais aussi plus que jamais réaliste. C’est l’expérience attachante et réelle d’un expert africain imbu de valeurs et applicateur des processus et des modèles orthonormés du management… C’est aussi une présentation de l’homme, cette entité pleine de paradigmes, avec ses envies ses doutes, sa crainte et son individualisme, prêt à défier à ses périls les plus profondes règles d’or et refusant à se prêter aux jeux de la formalisation à ses dépends! L’ouvrage précise les contours de la pratique et de la réalité d’aujourd’hui, pratiques qui se moquent des desseins objectifs et optent pour ceux imbus de CŒUR et d’ESPRIT. Cette ouvrage pose un paradigme essentiel et est à l’antipode des ouvrages formalisateurs du management d’où sa contribution essentielle.

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Bibliographie – Dubai -

Du sable à la silicone – Comment réaliser une croissance rapide – Leçons apprises de Dubaï – Jeffrey Sampler et Saeb Eigner. Editions Profile

In the race for Excellence there is no finish line.” HH Sheikh Mohammed Bin Rashid Al Maktoum, UAE VicePresident and Prime Minister, and Ruler of Dubai.

Deux auteurs, Jeffrey Sampler et Saeb Eigner, par cet ouvrage, non seulement nous informent sur les secrets de la croissance si rapide de Dubaï, mais nous rappellent la fonction vitale du management stratégique et de la gestion du changement, avec ses différents leviers tels la vision, le leadership, la gestion du cycle de vie de portefeuille de projets à haute valeur ajoutée, véritables facteurs explicatifs du succès de Dubaï. On est loin du traditionnel du hard thinking qui interdit le risque, prône l’ajustement, la stabilisation et divers dogmes pour découvrir l’importance des rêves et de la démarche stratégiques, des passions humaines à exceller et d’hommes décidés. Au fond ce sont là les véritables leviers de la croissance et du développement. Dans cet ouvrage de 209 pages, nos deux auteurs, Jeffrey Sampler, professeur en système d’information de gestion et en stratégie au London Business School, consultant de plusieurs firmes classées dans le Top 50 et Saeb Eigner, diplômé du même London Business School, également consultant, connaissant bien le Moyen-orient, nous promènent dans la saga de cette gouvernance et de ce management stratégiques mis en oeuvre.

Un pays qui était avant tout un petit émirat, ne disposant, à l’inverse de certains pays du Golfe, d’énormes réserves pétrolières, contrairement à ce que certains croient souvent, se demandant si ces interminables investissements en immobiliers et en hôtels, ne finiraient pas par créer une bulle, à se heurter au mur de l’inexistence d’une demande pertinente, dévoile sa stratégie et ses processus… Ses ressources furent la pensée stratégique, la vision, le leadership, l’audace des idées innovatrices, l’allocation de ressources aux leviers créateurs de richesses. Vont alors naître, par une stratégie de portefeuille, des free-zones, un port, le tout progressivement irriguant tout l’environnement socio-économique, avec l’émergence d’un centre d’affaires pour les entreprises, de tourisme avec des hôtels dont une de marque 7 étoiles, les plus hauts buildings du monde, etc. L’on est au cénacle de la foi, du courage, du cœur et de l’esprit, du management et du leadership stratégiques à Dubaï.

L’ouvrage met en évidence, pour gérer convenablement, le cycle de vie de la croissance, certaines capacités, préalables du succès… Sans leadership pertinent, un modèle stratégique, organisationnel ou de gestion des ressources peut s’avérer inefficace. Alors il faut construire la confiance des gens en eux-mêmes et leur adhésion au projet et à la vision. Il faut des porteurs endogènes de leadership, de projets, de vision partagée, de gestion du changement. La encore, à titre posthume, Senghor : d’abord, « … penser par soi-même et pour soi-même », en suite « … s’ouvrir aux apports de la civilisation et au banquet de l’universel… » Il faut aussi donner du sens, de la signification, vaincre le « pseudo-dynamisme », comme disaient Warren Benis et Charles Garlfield. Cette stratégie suppose des valeurs pour lesquelles il ressort tout au long de l’ouvrage qu’elles sont le fondement d’une vision pour l’action. Et alors, progressivement et certainement durablement, ont émergé les performances de Dubaï, à travers ce fort lien qui existe entre les gens et le leadership de la famille régnante. Un credo socialisé demeure ainsi la construction d’un environnement managérial et d’affaires basé sur la confiance. Ces conditions réunies, un stratégie de management économique a pu se déployer, avec les succès et les résultats impressionnants de Dubaï caractérisés par des leaders capables de s’ajuster chaque fois que nécessaire, pas timorés, les auteurs emploient les termes « être audacieux, pas timorés » et précisent qu’il ne s’agit pas de se ruer, d’être hérétiques ; ils arguent alors : « … commencer … par frapper fort, parce que le temps n’est pas à l’attentisme, surtout lorsqu’on est loin derrière la compétition… »

Au total, au cours de l’ouvrage, le leadership endogène, mais ouvert, se déploie comme devant instaurer la confiance des gens entre eux, en eux-mêmes, vis-à-vis des partenaires, à les amener à aller au-delà de leurs limites supposées, un compromis fructueux entre contrôle et marge de manœuvre. Ceci ne s’est pas fait n’importe comment ; il y a eu une stratégie dont les deux auteurs nous renseignent sur les caractéristiques :

• un leadership visionnaire, source d’inspiration pour les gens, qui l’ont accepté, intériorisé le risque ; un leadershipqui soutient, fortifie la confiance des gens en eux-mêmes, de sorte à faire intérioriser le projet global et ses risques ;

• l’option pour la flexibilité et l’action rapide, avec un gouvernement léger, (small government, comme pour dire avec l’adage « Small is beautiful… », voire un organisation structurelle simple et légère, une certaine répugnance de la bureaucratie lourde aux structures multiples ;

• un leadership qui a compris que son rôle est de soutenir, d’appuyer, d’aider les gens à agir vite, de mener à bout les chantiers retenus dans la stratégie de gestion de portefeuille qui sera expliquée ;

• l’ouverture aux influences extérieures et à la compétition, en prenant en compte les vues des différentes parties prenantes ;
• une culture des affaires fondée sur la confiance, sans exclure les règlements nécessaires, surtout pour fortifier davantage cette confiance.

L’ouvrage met en évidence l’impératif d’une gestion et d’une culture de la performance; les pratiques dominantes consacrent ainsi le paradigme de l’expérimentation et de la gestion des risques. A Dubaï, nous renseigne-t-on, la famille régnante recrutent de hauts fonctionnaires et avec eux, prennent et mettent en œuvre des initiatives d’envergure stratégique et lorsqu’ils jugent le moment approprié, les rétrocèdent au secteur privé. La leçon apprise est que de telles initiatives font partie du rôle du gouvernement qui dans un premier temps investit en réduisant les risques à d’autres, qui à leur tour, dans un second temps, prennent le relais, lorsqu’ils convaincus que les conditions sont maintenant réunies et suffisamment attractives ; risques qui se stabilisent avec la croissance du portefeuille et avec les nouveaux actifs créés qui le seront alors avec moins de risques. A cet égard, le livre rappelle la nécessité de l’existence de données fiables, à temps, pour le gouvernement et les structures compétentes, sources de décision rapides et fiables.

II. Capacités d’analyse stratégique

L’ouvrage est riche en informations et divulgue les démarches et les techniques qui ont été utilisées pour assurer une croissance rapide, avec des méthodes de gestion qui ne sont pas sans rappeler celles déjà utilisés par des entreprises de renom ou des modèles formalisés par la doctrine du management tels que les matrices du Boston Consulting Groupe, ADL Mc Kinsey, d’analyse de la valeur. Les auteurs procèdent à une analyse comparative intéressante, avec les modèles de croissance rapide, en l’occurrence ceux de :

• Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche- développe- ment, est parti du bas pour se propager au sommet ;

• Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche- développe- ment, est parti du bas pour se propager au sommet ;

• Singapour qui est, à l’inverse, un modèle parti du sommet et imposé, vers 1965, par Lee Katan Yee, au bas de la pyramide socio-économique, en mettant en œuvre un portefeuille de projets destiné à améliorer le niveau et la qualité de vie des gens de Singapour ;

• Dubaï, modèle intermédiaire ou mixte, basé sur une approche « Trajectoire stratégique expliqué ci-après.

Phases et stratégies	Procédés et cibles stratégiques	Secteurs, projets, actifs et patrimoine à HVA
De pionnier	Création d’un environnement permettant à la croissance d’émerger et se déployer ultérieurement. + Création d’un portefeuille d’actifs, de patrimoine et de projets à haute valeur ajoutée et à fort potentiel de croissance pour le futur et susceptible de créer au fil du temps une base de croissance.	Ports, aéroports, entreprises manufacturières. Autres possibilités : technologies, propriétés intellectuelles, diverses infrastructures. Pacte avec les parties prenantes, notamment au plan local et national.
Croissance dynamique	Investissements, leviers destinés à doper la croissance, par un patrimoine, des actifs et des projets, toujours à haute valeur ajoutée. Doper le portefeuille et la synergie entre les actifs chacun apportant une valeur ajoutée à l’autre.	Free zones, hôtels, Palm Island. Investissements dans les actifs synergiques Ouverture à l’expertise étrangère là où c’est encore requis… Stratégie d’image. Partenariats nationaux et étrangers (50/50 à Dubaï) Port + aéroport + hôtels entraînent un tourisme plus dynamique, accroissent le potentiel de visiteurs
Maturité, stagnation et consolidation	Stratégie d’effet de levier destinée à créer davantage de valeur ou à la consolider.	Maximiser les visiteurs sur Dubaï. Accroître la compétition entre les hôtels en attirant les entrepreneurs et attirer des entrepreneurs.
Retournement, déclin	Réinvestissement, réinvention, redéploiement des ressources dans des actifs, projets et patrimoine qui ont besoin d’ajustement ou retrait, si nécessaire.	Accroître l’expérience et le réseautage. Réinvestir les dividendes et les ressources dans des actifs, des projets qui méritent d’être consolidés, reployer les ressources ou se désengager.

Les options précitées, à la lecture de l’ouvrage, reposent sur divers socles et leviers :

• un management gouvernemental permettant des choix, des décisions d’investissement judicieuses, le choix de portefeuille stratégique des projets, des actifs et de patrimoine à valeur ajoutée;

• la supervision du cycle de vie des projets, en décidant s’il faut et ou/et quand créer, accélérer les choix d’investissement, se retirer, s’ajuster, laisser le marché prendre la relève et au besoin utiliser les gains récoltés pendant la phase de croissance dynamique pour gérer cette stratégie de consolidation ;

Tout au long de la phase de création initiale, il s’agit ainsi de combiner des idées et des ressources, d’assurer le soutien ; les deux auteurs nous apprennent que cette phase de début ne doit pas reposer sur des fantasmes, des options hasardeuses, sur le désir dominant de profit à court terme ou avoir pour effet de détourner les ressources de là où il est utile de utiliser. .

L’ouvrage regorge de multiples exemples, illustrations et conclusions que les auteurs ont magistralement tirés à différentes étapes. A la lecture de l’ouvrage, et pour qui a déjà vécu la passion des dubaoites à exceller, l’on se persuade que la croissance rapide et le développement demeurent toujours possibles pour bien des pays ; chacun à des niches, des gisements latents, des potentiels dormants ; le rôle du leader, c’est de les réveiller, c’est de les identifier par un analyse stratégique adéquate, c’est de s’engager en donnant l’exemple pour que les gens y croient. C’est un processus ardu, avant tout endogène qui demande du courage, de la pensée, de l’action.

Puisse ce livre être traduit en français, largement diffusé en Afrique et lu être par les cadres africains.

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L’audit interne et les centres d’excellence à Dubaï

Centres d’excellence et audit

Selon la Fondation Européenne de Management de la Qualité, l’excellence est une « pratique remarquable de management d’une organisation et de réalisation des résultats. Celle-ci se fonde sur un ensemble de concepts fondamentaux incluant l’orientation résultats, l’orientation clients, le leadership et la constance dans la poursuite des objectifs, le management par les processus et les faits, l’implication des personnels, l’amélioration continue et l’innovation, les partenariats fondés sur des avantages réciproques, la responsabilité sociale de l’entreprise. » (CF. Glossaire de la Fondation susvisée).

Le Group d’Audit Interne et de la Qualité », comme son nom l’indique, est une structure d’une part, d’audit interne et d’autre part, d’audit de la qualité. Pour expliquer les choix de Dubaï, M. Abdel Kader Obaid Ali, Directeur du Dubaï Internal Audit and Quality, a d’abord procédé à un rétrospective sur les audits et le travail du dirigeant, pour conclure qu’il a de nouvelles avenues, en matière d’audit, pour des résultats effectifs, pour la qualité, pour amener les gens à s’assumer, pour s’impliquer (il emploiera l’expression « so that they dont sleep »). En fait, son credo tournent autour d’un certain nombre de problématiques : quelle est la finalité de l’audit ? A quoi sert-il si ces conclusions n’apportent pas de la valeur ajoutée, n’améliorent pas l’existant organisationnel ?

I. Que fait le dirigeant, la haute direction ou le Top management des entités publiques ?

Gestionnaire d’informations, pour la prise de décision, le dirigeant doit réaliser ou faire réaliser des finalités, des objectifs, des résultats, du profit… Il doit aussi assurer la croissance fructueuse, créer des conditions attrayantes de travail à l’occasion desquelles les gens sont heureux (ce qu’il a appelé les happy people), de donner le meilleur d’eux-mêmes, sont enthousiastes à produire les effets précités. Quelle est la plus grande richesse d’une organisation ? Après maintes discussions, les séminaristes s’accorderont avec le formateur que celle-ci est constituée par ses ressources humaines. Rappelez-vous du Japon, dira-t-il aux participants. Le pétrole, non, ils n’en avaient pas. Ce sont les gens, les ressources humaines, qui ont fait les choses (traduction littérale de l’anglais qu’il a utilisé.

Par la suite, M. M. Abdel Kader Obaid Ali, Directeur du Dubaï Internal Audit and Quality, a demandé aux participants de se mettre dans la peau d’un Consultant et de réfléchir avec lui. Combien coûte un consultant de renommée mondiale ? Après diverses propositions de taux, 1000 $US, répondra-t-il ? C’est cher, nous pouvons faire les choses autrement et c’est ce que nous faisons à Dubaï, avec le Group Internal Audit and Quality. Nous faisons leur travail et nous les utilisons pour combler la charge de travail, lorsque c’est nécessaire. Il reviendra sur cet aspect plus loin, lors de son exposé ; mais avant, il abordera les questions et les problèmes liés à un management orienté vers le succès, les résultats et l’excellence : les avatars de l’approche « Top Down », hiérarchique, le contraire de ce que on appelle dans la théorie du management, l’approche « Bottom Up, du bas vers le sommet »

Le succès des organisations excellentes, précisera-t-il, repose sur le leadership, le bon leadership dira-t-il, qui est la clé du succès, qui amène les gens à travailler, à s’assumer, qui institue l’obligation de résultats, et à son avis, ceci est valable tant pour une entreprise que pour un pays. Dans cette perspective, le leader efficace saisit les opportunités, ne travaille pas seulement pour le passé, mais aussi pour le futur.

II. Pourquoi des « Excellence Centers, l’audit de la qualité et quelle est sa signification ?

Un premier constat qu’il met en évidence est l’ensemble des contraintes liées au travail d’audit :

- l’élaboration et la publication des rapports consomment un temps assez long, pour leur disponibilité ;

- l’audit dans le secteur public, en un instant T, ne peut couvrir tous le secteur public et ses problèmes de management ;

- l’absence de contrats ou d’accords de niveau de service qualité (Service Level Agreement) ;

- l’appropriation et l‘exécution des recommandations et des directives issues de ses rapports, tant les gens ne voient dans le rapport qu’un produit de tiers extérieurs, souvent mal aimés et oublient que les auditeurs du secteur public sont les mandataires d’une Haute autorité au nom de laquelle ils agissent. »

Par les deux Départements, Excellence Center et Audit de la Qualité, il s’agit d’accorder une importance primordiale à la qualité. Dubaï s’est organisé de telle sorte qu’existe des contrats de performance, à chaque niveau, axés sur la performance et la qualité (Service Level Agreement, par exemple). Comment sa structure, le Group Internal Audit y contribue ? « Le Group Internal Audit que je dirige a deux départements, précisera-t-il : le Département de l’Audit interne et le Département Excellence Center. »

En fait, précisera-t-il, il faut prendre en compte les problèmes de l’audit interne : solutionner des dysfonctionnements, réparer des manques, amener des gens à faire ou instituer les meilleures pratiques possibles, à travers un rapport adressé selon les cas, à un dirigeant (directeur, responsable financier) ou à un dirigeant suprême d’un Exécutif. C’est pourquoi Dubaï s’est organisé depuis, en ce sens, en instituant un Comité d’audit interne, en évaluant les risques au sein d’une organisation, en instituant un plan de vérification pluriannuel (chaque 5 ans). L’audit ainsi mené couvre donc le patrimoine, les ressources, le management. Sa structure, Internal Audit and Quality, pour exercer ses missions, est régie par une charte « Audit Charter » signé par le pouvoir central, en l’occurrence le Sultan, qui lui donne touts les prérogatives et pouvoirs nécessaires.

En outre, il existe une démarche « Marketing de l’audit interne pour faire accepter le travail d’audit, pour qu’il apporte de la valeur ajoutée. Par exemple, il n’est pas rare, précisera-t-il, que des rencontres soient organisées avec les dirigeants dont les entités sont soumises à audit.

III. Précisions additionnelles apportées par le formateur

Pour le formateur de Dubaï Internal Audit and Quality, les auditeurs et le Centre d’Excellence travaillent ensemble pour aider à la mise en place des conclusions issues des rapports, pour que l’année suivante, on puisse constater une valeur ajoutée. Il a développé en ce sens les concepts clés de travail « Combined Audit team, CAT approach , etc.». Dans le support remis aux participants, ce concept de Combined Audit team est développé avec les objectifs suivants : rehausser les résultats et la rentabilité, améliorer l’efficience et l’efficacité organisationnelles, les processus de gestion des risques, de la qualité, des modalités de protection des ressources, etc. Il faut d’ailleurs souligner, qu’au cours de l’exposé, le formateur aura mis en évidence la portée de cette approche, les équipes intégrées d’audit (Combined Audit team) regroupent ainsi des spécialistes du Bureau d’audit, en nouvelles technologies, en finances, en gestion opérationnelle des processus, en informatique, etc. Avant l’audit de la qualité, certains préalables sont résolus, notamment :

- détermination de critère de satisfaction des clients (usagers, citoyens, etc.) ;

- enquête sur leurs besoins, par des questionnaires d’audit et mesure de la satisfaction, tant en interne que des clients extérieurs.

Après les travaux d’audit complémentaire, un rapport est publié, sur la qualité et la satisfaction. Les discussions ont amené le formateur à expliquer davantage le système de management public en vigueur à Dubaï :

- mener les gens à travailler ensemble vers des objectifs de performance ;

– créer des équipes orientées vers les objectifs, mais qui sont aussi des équipes de résolution de résolution des problèmes (problem solving team) ;

– instituer des indicateurs de performance, des facteurs clés de succès, des domaines de résultats clés, sur la base desquels le secteur public travaille, avec comme credo la responsabilisation (empowerment), la reconnaissance de ceux qui réussissent, d’où l’intérêt des récompenses (« Awards ».), des appréciations positives, des certificats (so that people feeel that they have been appreciated, dira-t-il.)

L’audit, selon cette approche, avec les équipes d’audit combinant des expertises variées (Combined Audit team), amène les gens à se dépasser, amène à regarder les usagers, les citoyens, les parties prenantes ( les clients). Les recommandations sont mises en œuvre par un appui du Département Excellence Centers, permet d’assurer le suivi, crée une sorte de compétition, voire d’émulation.

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