Paradigmes du concept de contrôle

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Les paradigmes du contrôles se sont ajustés aux évolutions du management, sans compter les acquis antérieurs que lui ont conféré le droit, qu’il s’agisse du droit public administratif des anciens royaumes ou des Etats contemporains, voire du droit des affaires. L’on est passé d’une approche, bureaucratique et mécaniciste, à une autre plus élargie qui prend en compte les défis organisationnels et stratégiques, s’approfondissant pour englober le leadership et les comportements. Au cours de cette évolution, le contrôle affirme aussi une de ses finalités qu’est la régulation et, au bout de ce processus, une juste et contemporaine vision d’une approche intégrée et systémique.

• Spécifiquement au management des organisations, l’on peut parler, à un certain moment de l’histoire, d’une vision affectée par les courants bureaucratiques et mécanicistes de Taylor et ses partisans, voire de Fayol. Par exemple, pour Taylor, le contrôle est un élément essentiel du processus d’organisation scientifique du travail, de gestion du rendement, de récompense et de distribution des incitations salariales… Dans cette perspective, il s’agit, par le contrôle et par  une application de règles rationnelles, d’optimiser les modalités du travail, par la description et la séparation des tâches, sous la supervision d’un contremaître. Le système ainsi prôné reposa alors sur les principes suivants : une claire définition de l’autorité, la responsabilité, la séparation des tâches de planification et de mise en œuvre des activités et des opérations, des incitations aux travailleurs, une gestion par exception axée sur les écarts.

• Fayol aussi en fera une composante qui sera appelée les 5 infinitifs ; la fonction de contrôler est ainsi concomitante à celles de planifier, d’organiser, de coordonner, de commander. Avec Fayol, le terme « contrôle » commence à revêtir un sens générique, celui-ci étant le fait de s’assurer que les réalisations et les évènements se conforment à divers paramètres définis dans un plan. Par le contrôle, il s’agit donc d’identifier des écarts par rapport aux objectifs et aux plans et d’arrêter des mesures correctives. On y retrouve ainsi sous-jacents des concepts aujourd’hui utilisés, lorsque l’on traite du contrôle, comme la rétroaction, le retour d’information, le feed-back.

• Le concept de contrôle intègre aussi la question du leadership. Déjà, aussi bien chez Fayol que Taylor, l’on perçoit cette dimension. Par exemple, Fayol introduit le concept de fonction administrative visant à assurer une direction efficace, grâce à l’importance qu’il accorde à l’autorité, à la nécessité d’une structure claire et hiérarchisée, au commandement qui en assure le fonctionnement, à la coordination et à la planification. Quel que soit alors le modèle de leadership utilisé, autocratique ou autoritaire bienveillant, consultatif ou participatif, le contrôle devient ainsi un élément d’une stratégie d’influence, pour amener les gens à se conformer à des normes, à des pratiques planifiées ou définies comme étant les bonnes ou les meilleures.

• Ce mouvement d’élargissement du concept de contrôle ne s’est pas altéré et finira par revêtir une approche cybernétique, voire systémique et intégrée. Le contrôle sera alors perçu comme devant englober les activités de planification, de budgétisation et d’évaluation des performances. Les objectifs, comparés aux résultats, doivent ainsi permettre de déceler les écarts et de les corriger. Mieux, dans la perspective systémique, il englobe tous les aspects organisationnels, formels ou informels, destinés à accomplir les objectifs et les stratégies, les structures et les opérations, les incitations et les performances, la budgétisation, etc. L’on est vraiment au cœur d’une approche systémique, élargie et intégrée. L’on comprend ainsi plus facilement, dès les années 45, l’affirmation aux Etats Unis d’une approche dite « Comprehensive audit » ou audit intégré, reprise par les canadiens plus tard et aujourd’hui largement reconnue.

Quelles que soient les approches, l’on constatera que presque toujours, le contrôle a été défini comme « un processus destiné à s’assurer que…. » ; en somme un processus destiné à obtenir une assurance, à certifier, à attester des écarts qui s’appliquent à une variété d’éléments qui touchent à la direction, à la gestion, aux activités, aux ressources, etc. Très souvent, les critères de base retenus par les auteurs et les doctrines ont tourné autour de l’efficacité, de l’efficience, ces critères s’étant élargis, dans le temps, pour concerner plusieurs autres comme l’économie, l’éthique, l’équité, la conformité, etc. Autant de critères importants sur lesquels nous reviendrons.

Pour finir, signalons que le caractère universel ou relatif des principes ci-dessus a été discuté. A ce niveau, la théorie de la contingence, bien connue en management des organisations,  est intervenue pour attirer l’attention qu’il n’existerait pas une seule et meilleure méthode ; que les différences historiques, socioculturelles de doctrines et de pratiques nées dans des environnements occidentaux, par exemple à l’ère de l’industrialisation, rendent contingentes les principes ci-dessus. En fait tout dépendrait des circonstances, des valeurs socioculturelles, de la taille des organisations, etc.

En quoi les concepts ci-dessus développés peuvent-ils influencer diverses modalités du contrôle, par exemple le contrôle de gestion, l’audit, les contrôles a priori et a posteriori, administratifs ou juridictionnels, les enquêtes de prévention et de détection des fraudes, des abus et des gaspillages, les nouveaux modèles COSO ou autres quasi-similaires ? Bien des thèmes à venir sur ce site !

abdou karim et SOFThinking

Interview Ouvrages récents

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INTERVIEW

Trois ouvrages de Abdou Karim Gueye, à décrypter.

M. Abdou Karim Gueye, Inspecteur général d’Etat a récemment publié trois ouvrages numériques que nous avons le plaisir de vous présenter, par une discussion à bâtons rompus, avec l’auteur. M. Gueye, titulaire d’une maitrise en sciences juridiques ; il est en outre diplômé d’une part, de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature et d’autre part, de l’Ecole Supérieure de Gestion des Entreprises, avec une spécialisation en management, audit et contrôle de gestion. Auditeur, M. Gueye a occupé ces dernières années des fonctions de consultant international et d’assistant technique dans divers pays, notamment auprès du gouvernement de la république de Djibouti. C’est, fort de ces expériences, du vécu de nombreuses organisations, qu’il a conceptualisé des principes et des stratégies de management des organisations, de management public, de développement organisationnel et personnel, condensés dans trois ouvrages. Nous sommes heureux d’en discuter avec l’auteur.

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M. Gueye, vous venez de publier trois ouvrages numériques:

- l’un, « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités enjeux et perspectives » ;
- l’autre, « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené » ;
- le dernier, « Le Cœur et l’Esprit ».

Pouvez-vous nous donner un premier aperçu des thèmes de vos trois ebooks précités ?

Gueye

En fait, pour cerner la portée de la pensée véhiculée à travers ces trois ouvrages numériques, il faut en faire une lecture croisée. C’est celle-ci qui révélera la synergie des idées développées. Ces idées, à mon avis, dans le contexte francophone, apportent une contribution majeure à la science administrative, au management des organisations, en général et au management public, en particulier. Les thématiques s’intéressent aussi au développement organisationnel et personnel des individus au cœur de l’action, qu’ils soient citoyens, usagers, managers, entrepreneurs, leaders ou simples employés.

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Pouvez-vous nous résumer les grandes lignes de cette pensée et nous préciser en quoi elle apporte la contribution que vous avez esquissée ?

Gueye

Il ya quelques paradigmes ou hypothèses dans ces trois ebooks que je résume comme suit : il existe, dans le contexte africain, et même ailleurs que sur le continent, des principes directeurs, des choix stratégiques, des modes d’action et de pensée qui sont ou seront les leviers de la performance, de l’excellence, de la qualité, voire de la croissance et du développement. Dans cette perspective, mes travaux rompent avec le « hard thinking », la pensée dure, quantitativiste, qui veut tout justifier avec des modèles économétriques ou mathématiques et qui semble plaider qu’avec de tels paradigmes, on changerait l’ordre des choses. Les trois ouvrages essaient de démonter qu’il existe des leviers plus décisifs : la ressource humaine, la qualité du management, le leadership, le cœur et l’esprit des gens et des hommes au travail, des citoyens, des dirigeants, la gouvernance de contrôle…

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Si j’ai bien compris, vous parlez de leviers sur lesquels il faudrait s’appuyer pour accélérer le progrès et changer l’ordre des choses.

Gueye

C’est un peu cela. Une sorte d’effets de levier. Pour étayer ces paradigmes, illustrés par de nombreux exemples, j’ai décliné certains principes directeurs:

- un premier principe de succès, pour l’excellence et la performance, c’est la capacité à formaliser une stratégie de proximité et à la mettre en œuvre, un projet intériorisé par ceux auxquels il s’adresse ;
- pour sortir de la léthargie, de l’inefficacité et de l’inefficience, les managers et les leaders, surtout dans le contexte africain, ont besoin d’assumer de nouveaux défis stratégiques et organisationnels ;
- pour avancer durablement, les managers et les leaders, voire l’Afrique, en général et leurs partenaires au développement, ont besoin de résoudre une question de légitimité, celle relative à la conduite des politiques et programmes publics, mais aussi la légitimité de la « maîtrise-d’œuvre » stratégique desdits programmes et politiques ;
- corrélativement à cet enjeu, dans mes ouvrages, je défends l’idée que cette légitimité s’applique aussi au pilotage du changement et aux modalités d’action qui en permettent la réalisation ;
- enfin, toutes ces analyses m’ont permis de poser une question fondamentale : « Demain, quelle gouvernance africaine ? ».

Pour y répondre, j’ai tenté d’axer le discours autour d’une thématique, celle du cœur et de l’esprit des citoyens, des leaders, des managers, de nos partenaires au développement, etc. Sans ce cœur et cet esprit, on ne peut rien faire, avec des impacts durables.

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Nous allons prendre le premier principe que vous avez posé et en discuter : « le principe de succès qui veut que, pour l’excellence et la performance, il faut être capable de formaliser une stratégie de proximité et de la mettre en œuvre ». Qu’est-ce finalement cette stratégie de proximité et comment la mettre en œuvre ?

Gueye

La réflexion n’est pas nouvelle. On la trouve dans diverses écoles du management des organisations, par exemple, lorsqu’il s’est agi de dépasser les doctrines antérieures de Taylor sur l’organisation scientifique du travail et de Fayol sur le rôle et les taches des dirigeants, à travers sa formule « Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler ». Ces doctrines faisaient du dirigeant l’alpha et l’oméga du fonctionnement des organisations. Dans l’ouvrage, « Le Cœur et l’Esprit », je rappelle en détail cette évolution. Mais celle-ci allait être soumise à rude épreuve par diverses autres doctrines, celles Maslow, Herzberg, des relations humaines, des ressources humaines, du management contingent, etc. D’autres récents écrits, par exemple, ceux de Peters, dans son ouvrage « Le prix de l’Excellence », vont en ce sens. Osborne et Gaebler, dans leur magistral ouvrage « Réinventer le gouvernement : comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer le service public » apportent une contribution décisive. D’une certaine manière, ces auteurs plaident notamment pour la stratégie de proximité. Une interrogation naturelle, c’est comment un leader, un manager peut-il exploiter judicieusement la véritable richesse des organisations, voire des nations qu’est la ressource humaine, sans réveiller les gisements latents de créativité, de productivité, d’inventivité. En exploitant de telles idées, on constate aussi que le leadership est une véritable ressource, pour l’excellence, la mobilisation des énergies, les résultats et les performances.

Pour avoir vécu les réalités de nombreuses organisations, en Afrique, j’ai tenté d’apporter une touche endogène. J’ai en effet, dans ce continent, souvent découvert que les organisations qui s’en tiraient le mieux avaient réussi à développer une stratégie de proximité, voire un leadership de proximité, à l’égard des ressources humaines, de leurs usagers, des bénéficiaires et des parties prenantes au succès et à l’excellence.

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Un principe, c’est bien. Mais c’est un autre défi que de le mettre en œuvre.

Gueye

Vous avez raison. Il peut se poser de nombreuses difficultés à surmonter. Aussi, le duo « Cœur et Esprit », posé dans le troisième ouvrage s’intéresse-t-il aux contraintes de mise en œuvre. Nous pourrions y revenir. Ce principe de succès qu’est la proximité est détaillé dans mon ouvrage « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ». La thèse est qu’il existe une série d’impératifs que les managers, les leaders ou les entrepreneurs doivent assumer, par une stratégie intégrée et systémique autour des axes suivants:

- fortifier l’adhésion à une vision, à un projet, ce qui pose la question d’un leadership catalyseur, « baladeur », basé sur le management et le leadership par l’exemple ;
- le fait de s’engager et de s’impliquer à construire la confiance des gens en eux et au leader, voire des africains en eux-mêmes ;
- l’orientation vers les ressources humaines, avec tout ce que cela suppose comme « capacitation » et au demeurant, gestion de la méritocratie ;
- des stratégies et des pratiques de gestion du potentiel des gens ;
- communiquer avec les gens, se rendre visible et accessible, mais aussi à rendre visibles les gens performants, les talents et innovateurs.

Evidemment, je suis d’accord que tous ces éléments supposent de lever des contraintes, de développer et de gérer la maturité et la discipline individuelle et collective. Sans cette discipline intériorisée, il est vain de vouloir mettre en œuvre les stratégies et les pratiques développés dans mes ouvrages. C’est donc une approche systémique qui est requise, pour le continent, certainement pour d’autres organisations non africaines ; celle-ci suppose de nouveaux défis stratégiques et organisationnels à assumer, étudiés dans ces trois ouvrages, de façon plus détaillée dans l’ebook « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».

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Venons-en à ces défis ! Quels sont-ils et en quoi sont-ils importants ?

Gueye

« Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », j’en inventorie un certain nombre :

- pour s’en sortir, l’Afrique et toute organisation ou pays qui n’a pas atteint un certain stade, doit asseoir et construire une planification et une stratégie axée sur l’excellence, les résultats, la culture de qualité et d’impact ; mes ouvrages plaident ainsi, au-delà d’une gestion axée sur les résultats, pour une gestion axée sur les impacts ; cela signifie, par exemple, dans un domaine bien particulier tel que le partenariat au développement, que les partenaires soient, les et les autres, responsables des impacts ;
- le deuxième aspect que j’évoque, c’est celui de la légitimité de la conduite des politiques et des programmes publics et, corrélativement, de la « maîtrise-d’œuvre » stratégique du changement. Pour moi, comme développé dans ces ouvrages, la légitimité est la mamelle du succès ; elle s’acquiert, mieux se conquiert, en appliquant les principes évoqués précédemment. Elle pose aussi certaines questions fondamentales, notamment la capacité à créer les conditions d’un projet d’ambition commune, la qualité du leadership et du management par l’exemple, la capacité à dépasser les clivages ethniques, partisans, tribaux ou autres, celle de convaincre ;
- la qualité du leadership et du management est érigée par ces ebooks en leviers et en préalables. Aussi, fallait-il, dans ces ouvrages, illustrer cet impératif par plusieurs techniques de management des organisations, en ce qui concerne les processus, les outils et les moyens de la stratégie. Une illustration intéressante a été comment, à partir du potentiel et des contraintes d’un pays, peut-on développer une stratégie de portefeuille, en se basant sur la méthode de courbe de vie des organisations, avec ses différentes phases entrepreneuriale, de croissance dynamique, de maturité ou de déclin ? Plus globalement, j’ai proposé à cet égard un cadre de gestion stratégique et opérationnelle de la gouvernance dont les composantes sont déclinées dans l’ebook « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».

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Vous semblez miser sur des principes. C’est sans doute utile, mais il y a l’action. Une question fondamentale n’est-elle pas celle-ci : comment agir ?

Gueye

Je suis d’accord avec vous. Il y a des éléments en interaction pour une stratégie de succès et d’excellence : la vision, la stratégie, l’action. Il ya même d’autres éléments qui doivent venir en appui, par exemple l’organisation qualitative, le système d’information prise de décision, de gestion et de suivi-évaluation des performances, la gestion des hommes. Je crois que quelqu’un dont je n’ai plus souvenance, à cet instant, disait : « Qu’il n’ya pas de vision sans stratégie, de stratégie sans action » et que j’ai également lu quelque part que « La vision sans l’action, c’est comme un rêve. L’action sans la vision est un cauchemar ».

C’est pourquoi, les trois ouvrages, mis ensemble, dépassent le cadre formel des principes et vont jusqu’à proposer des modèles d’action autour du concept des 6 A et des 5 R ; six A comme « Analyser, Agir, Atteindre, Apprécier, Aiguillonner et Ajuster » ; 5 A comme « Ressources humaines, Ressources matérielles, Ressources Temps, Ressources financières, Ressources informationnelles ». Par rapport à ceux-ci, j’ajoute les 5 E, en empruntant ce concept aux auditeurs de l’Amérique du Nord, les canadiens et les américains : « Efficacité, Efficience, Economie, Equité et Ethique ». Comment les mettre en œuvre ? J’ai tenté de l’expliquer à divers endroits de ces ouvrages.

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Ce que vous écrivez pose une série de difficiles problèmes. On condamne l’Afrique pour une mauvaise gouvernance qui exclurait la transparence, l’équité et tant bien d’autres dysfonctionnements et avatars. Pensez-vous vraiment qu’il existe un leadership et une direction qualitative appropriés pour réaliser les objectifs que vous décrivez ?

Gueye

En fait, ce que j’essaie aussi d’expliquer, c’est que mettre en œuvre les stratégies d’excellence, de résultats et de qualité que j’ai défendues dans mes écrits, suppose ce que j’ai appelé une « gouvernance de contrôle ». Evidemment, ce terme doit être entendu dans un sens systémique que j’explique dans l’ouvrage « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives ». Pour moi, c’est la voie la plus directe et la plus facile pour réaliser les défis et les enjeux soulevés. La gouvernance de contrôle, bien manipulée, englobera toutes les autres formes de gouvernance aujourd’hui largement formalisées comme concepts. Dans l’ouvrage « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeux », j’ai tenté de démonter cela, par un détour basé sur l’inventaire des normes internationales d’audit, de prévention et de détection des fraudes, des abus et des gaspillages ». Comme il y est écrit, pour bâtir la saga de l’excellence, il faut une culture républicaine et démocratique, une technocratie et une élite mobilisées autour des idéaux d’un Etat moderne, un consensus qui transcende les alternances et les changements d’homme, les clivages ethniques, tribaux, etc. C’est impossible ou en tout cas très difficile, sans une implication de leaders engagés. En ce sens, l’ouvrage précité permet, à mon avis, de formaliser une nouvelle gouvernance, de façon générale, et une gouvernance de contrôle, en particulier. Mais c’est un projet stratégique, assez lourd, qui ne peut s’inscrire que dans un horizon à moyen terme.

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Cette nouvelle gouvernance, notamment la gouvernance de contrôle que vous décrivez dans cet ouvrage, je suppose, commande de lever des contraintes, institutionnelles, humaines ou autres. N’est pas alors prématuré ou illusoire ?

Gueye

Vous savez, pour le succès et l’excellence, dans « Le Cœur et l’Esprit », je rappelle des principes séculaires démontrés par les philosophes comme Socrate ou Planton, les psychologues, les grands auteurs du développement personnel et organisationnel, comme Napoleon Hill, James Allen, etc. On trouve d’autres écrits remarquables, comme l’ouvrage de Samuel Pisard sur la « Ressource humaine ».

Si je ne me trompe pas, c’est Napoléon qui disait que les gens détestent le changement. C’est vrai, le changement est difficile. Il se heurte à des perturbateurs qui n’y ont pas intérêt et dont j’ai tenté d’inventorier les profils, au demeurant très variés : les défaitistes, les « égotistes », « les pseudo-dynamiques » dont parlait Warren Bennis, ce que j’ai appelé « les bois morts », « les irrécupérables », sans compter d’autres typologies retracées dans l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit » et empruntées à la recherche, comme par les isolationnistes, les critiques par vocation, etc.

En fait, si vous gérez le changement, vous risquez, au début, de ne compter que sur les « précoces, les innovateurs et les créatifs, peut-être les attentistes » ou les insatisfaits qui étaient là, végétant, en attente de l’opportunité du changement. Ces derniers peuvent se réveiller et être très motivés. La bataille n’est pas gagnée d’avance. La question du leadership, à ce niveau, c’est comment exploiter une telle opportunité. En fait, c’est toute la question de la gestion opérationnelle du changement et du modèle de la courbe de vie du changement développée dans l’un des ouvrages.

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Traditionnellement, dans plusieurs disciplines, émerge cette idée de courbe de vie, à l’image de tout être vivant qui naît, grandit, vieillit, meurt… Vous semblez appliquer ce principe à la gestion du changement. Il me semble même que vous l’érigez en modèle de référence

Gueye

Effectivement ! Au cours de la phase entrepreneuriale, c’est l’intervention de pionniers, d’individus à l’esprit entrepreneurial, créatifs, visionnaires et quelque peu adeptes du risque ; ils ont un rêve et l’intention de le traduire en réalités. Cependant, il n’est pas sûr qu’ils soient forcément appuyés par un grand nombre, à part les précoces, les innovateurs ou les créatifs précités. Beaucoup peuvent attendre : va-t-il réussir ? Qu’est-ce qu’il nous propose ? Sans compter les alibis : « c’est difficile, on l’avait essayé, cela n’a pas marché. Pour qui se prend-il ? Il y a aussi les pressions de l’environnement, familial, des amis, des sceptiques, etc.
Je crois qu’il y a un catalogue des alibis dans mes écrits. Bien souvent, c’est au cours de la phase de croissance dynamique et de développement accéléré que se consolide l’adhésion. Lorsque des résultats sont incontestables, beaucoup commence à rejoindre. Les innovateurs et les précoces peuvent ainsi être rejoints par les attentistes et les suivistes. On perçoit alors que le rôle du leader englobe ainsi la gestion des valeurs, des mentalités, les types d’incitations qu’il doit octroyer pour un déclic. Il faut qu’il se brûle les doigts pour que les autres consentent à donner leur part de sacrifice, qu’ils disent, comme Obama : « Oui, nous pouvons », « Oui, c’est possible ».

Le grand problème, c’est que la courbe de vie du changement n’est pas forcément continue, ni linéaire, ni éternelle. Le déclin est toujours possible. Toute chose finit par atteindre une maturité, voire une stagnation, imposant de maintenir la motivation, l’implication et l’engagement des gens en de nouveaux temps difficiles. Le problème est alors comment passer d’une phase de déclin à une nouvelle phase entrepreneuriale, voire de croissance dynamique, par une stratégie que bien des spécialistes du management appellent la stratégie de retournement. On le perçoit, il faut au leader du courage, de la constance, de la persévérance. Il a aussi besoin d’alliances, car l’histoire du développement, appréhendée à travers le rôle et l’apport des entreprises, démontre qu’il faut à un moment donné une alliance entre des leaders, des entrepreneurs et des managers, des chercheurs et innovateurs. Ce sont eux les véritables moteurs. En fait, à quelques exceptions près, le leader n’est pas forcément un bon manager, pas plus qu’un manager n’est pas forcément un grand leader, qu’un entrepreneur n’est pas leader ou manager. S’il manque à l’un les qualités des autres, il doit aller les chercher et s’entourer avec. La stratégie de proximité, c’est aussi une stratégie de partenariat, de réseautage et d’alliance, comme je l’évoque à certains endroits de mes ouvrages. On est au cœur de la modestie et de l’humilité, de l’équité ; il y a des choses que l’on sait faire, d’autres que certains font mieux que soi. On ne gère pas les stratégies évoquées en faisant appel à des clones. C’est dire que spécifiquement à votre question, mes ouvrages abordent ces problèmes difficiles. Comme disait Nietzche, c’est le difficile qui est le chemin. Au demeurant, admettre que c’est illusoire ou prématuré, c’est renoncer, c’est mettre en doute les principes de la passion en ses rêves et projets, de persévérance et de persistance que j’ai inventoriés dans le « Cœur et l’Esprit », comme leviers de l’excellence, du succès :

- le besoin, pour les africains et pour les êtres humains de la passion en leurs rêves et projets ;
- avoir la foi et la résolution qui va avec ;
- un nouveau temps de valeurs d’engagement et d’implication ;
- la capacité des managers, des dirigeants, des leaders et des créateurs africains à donner une forme concrète aux besoins de reconnaissance et de gratitude, d’estime des gens en eux-mêmes.

Par rapport, à ce qui précède, il faut corrélativement et nécessairement, une gouvernance démocratique, entrepreneuriale et systémique que j’ai développée en détail ; il est trop tard pour faire marche en arrière en impulsant des systèmes et des procédés non démocratiques ; ceci suppose :

- l’ajustement du management des organisations africaines, publiques ou privées ;
- la fin de paradigmes dictatoriaux, et à cet égard, l’émergence de leaderships consultatifs et participatifs, empreints de sagesse et de connaissance, au sens socratique du terme, de leaders qui savent faire preuve d’une certaine capacité de maïeutique, qui croient, comme je l’ai écrit, en citant Lao Tseu que « la longévité, c’est après la mort, ne pas être oublié… » ; ceci suppose d’éduquer, notamment à la citoyenneté, de récompenser et de sanctionner, de la discipline ;
- une direction qualitative, la capacité à créer et à faire partager des visions, à amener les gens à les mettre en œuvre ;
- une vision africaine, systémique et intégrée de transparence, d’éthique, de responsabilité et d’obligation de rendre compte…

Mais, pour cela, vous avez besoin de leaders qui ont à la fois des capacités de macro-vision et de micro-vision ou à défaut qui savent s’entourer de telle sorte que ces deux capacités se déploient à leur niveau, qui savent donner un sens, une signification à la bonne trajectoire, aux actions et capables mobiliser les gens.

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M. Gueye, nous allons terminer notre entretien. Avez-vous d’autres ouvrages en chantier et pourquoi avez-vous utilisé comme support de diffusion la technologie des ebooks ?

Gueye

Je continue l’œuvre de recherche et d’écriture entamée. Je travaille quelque peu avec la méthode du chaos en entassant des réflexions jusqu’à ce qu’elles prennent des contours qui me paraissent formalisés et prêts à l’écriture définitive. Je prends des notes, chaque jour, au gré de l’inspiration. En cours actuellement, un recueil de poésie sur les blocages de l’Afrique ; en outre, un autre ouvrage de développement organisationnel et personnel, compte-tenu des paradigmes et des valeurs auxquels se réfèrent les africains. Je n’ai pas encore arrêté les titres définitifs de ces deux ouvrages.

Par contre, un ouvrage en cours est intitulé « Si les stratégies et tactiques d’ebooks m’étaient racontées… ». Ce denier ouvrage apporte une série de réponses à la question que vous me posez. Le Net est une immense opportunité pour les africains d’être présents partout, dans l’univers, de se faire entendre. Dans une certaine mesure, la publication classique, sous format papier et couverture cartonnée, coûte encore très chère. Par les logiciels de publication, le format pdf, les techniques d’auto-publication, vous pouvez éditer vos écrits. Après tout, le lecteur et les clients sont les véritables juges. En outre, il existe de nombreux et variés supports de marketing sur Internet et diverses stratégies dont le marketing viral (les bannières, le e-stores, l’e-mailing, divers codes htlm, les newsletters électroniques, les autorépondeurs, les réseaux sociaux comme facebook, myspace, twitter, etc.). L’ebook circule sur ce monde viral. L’ouvrage numérique est téléchargeable sur un disque dur, un Iphone ou autres supports de ce genre. Il faut y ajouter la possibilité de la vente en affiliation et tout ce que cela suppose comme technologie de marketing affiliation…
Vous économisez de l’espace, des frais de port, etc. Vous ne vendez plus à un espace géographique déterminé, mais au monde entier. Evidemment, il y a les problèmes de langue, mais je pense que les opportunités actuelles pousseront de plus en plus les auteurs à se faire traduire dans diverses autres langues. C’est leur intérêt.
J’aborde amplement toute cette technologie dans l’ouvrage à paraître que je viens de citer. C’est vrai qu’il existe des obstacles à lever, dans l’environnement africain, notamment en ce qui concerne l’accès au paiement électronique auprès d’organisme comme Paypal, Clickbank, etc. Là, le système bancaire africain doit faire sa propre révolution. Les africains qui comprennent et maitrisent cette technologie doivent se positionner, car tout est à faire. L’Afrique ne doit pas encore rater la prochaine révolution en cours. Au demeurant, rien n’interdit de publier aussi bien sur le Net que sous format traditionnel papier et carton, en étant présent sur le marché du Net et sur celui des librairies. C’est d’ailleurs, ce qui est en cours avec les trois ouvrages que nous avons explorés ensemble. En principe, ils pourraient très prochainement être disponibles sous le format classique et en librairie au Sénégal, et je le souhaite dans d’autres pays africains, probablement au cours de l’année 2010.
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Comment peut-on se procurer les versions numériques de vos ouvrages ?

Gueye

C’est très simple. Ils sont disponibles sur de nombreux sites d’éditeurs en ligne, dont les plus célèbres sont lulu.com, scribd.com, thebookedition.com et sur mes sites web et blogs dénommés softhinking.com et softhinking.org, softhinking.blogger, toutsurlemanagement et softhinking.ebooks. Il suffit de taper mon nom et/ou ceux des ouvrages précités sur un engin de recherche comme Google pour accéder à de nombreux sites de vente et ensuite d’avoir une carte de crédit, de payer et de télécharger, par la suite.

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Un dernier mot ?

Gueye

Je voudrais d’abord vous remercier de l’interview et de l’attention que vous aviez bien voulu porter à la parution de ces trois ouvrages. J’encourage tous les africains impliqués dans le réel du continent à faire un effort pour le conceptualiser, comme j’ai tenté de le faire. Quand vous exercez un métier comme le mien, vous êtes déjà un écrivain, sans le savoir. Comme M. Jourdain, vous faites de la prose sans le savoir. Un petit effort, et vous pouvez franchir le cap. Il y a tant d’africains qui peuvent en faire de même. Il est temps que ces « gens-là », pour employer un terme de mon recueil de poésie en cours, ne pensent pas à notre place.

Je souhaite aussi que mes publications soient lues et que les lecteurs me fassent retour de critiques positives permettant encore d’approfondir un chantier ainsi entamé.

1. Introduction

Dans l’univers du Net, l’ebook demeure un des plus puissants moyens de promouvoir les affaires, mais aussi de diffuser des informations et d’éduquer. Il semble encore insuffisamment utilisé pour promouvoir l’enseignement, l’éducation de masse, lutter contre l’analphabétisme et la pauvreté. Pourtant, ce serait un levier intéressant de formation, de développement personnel, professionnel et organisationnel. L’ebook peut être diffusé dans le cadre d’une stratégie de niche ciblée en direction de prospects, de clients et de parties prenantes à un besoin, à un projet, etc.

Pour les e-marketers, l’ebook est un moyen de consolider leur notoriété comme expert reconnu et donc d’attirer des lecteurs qui finalement deviennent des clients. Si on n’a compris ces enjeux et opportunités, la tentation peut être grande de se lancer dans l’aventure du livre électronique. Mais la question est alors : comment et où ? L’une des raisons, qui amène aujourd’hui de plus en plus les gens à lire des livres électroniques, est que ceux-ci apportent des réponses à certaines catégories de questions pratiques de résolution de problèmes quotidiens, psychoaffectifs, professionnels.

En outre, c’est un outil moins encombrant, téléchargeable et archivable facilement sur un disque dur, une clé USB, un téléphone portable de gente Iphone, etc. C’est aussi un moyen de se faire reconnaître comme expert sur un thème précis. Mais un enjeu et une question, c’est comment débuter comme auteur. A ce sujet, je vous invite, à titre complémentaire, à lire cet article intitulé « écrire son ebook », sur mes sites blogs : – Ecrire votre ebook, disponible sur softhinking.com au niveau du lien suivant http://www.softhinking.com/rubrique,ecrire-votre-e-book,270089.html.

2. Commencez par écrire de petits et courts ebooks, voire de dimension et taille raisonnables

Apprendre, c’est se jeter à l’eau, quitte à faire des erreurs, l’astuce pour progresser et avoir de plus en plus confiance en soi, étant d’accepter d’apprendre par l’erreur, en fait de considérer l’erreur comme une occasion d’apprendre. Un bon début, c’est de commencer petit. Si vous posséder une information qui peut être systématisée dans un livre électronique et vendue, commencez tout juste par de courts ebooks, 20 pages par exemple, au besoin illustrées par des images et des graphiques. Il s’agit donc de s’améliorer par la politique des petits pas, pour ceux qui ne se croient pas encore très professionnels. En somme, habituez-vous progressivement à l’art du métier. L’important réside dans le contenu et la qualité de l’ouvrage. Cela pourrait vous prendre moins de temps et vous amener rapidement à planifier la parution d’un autre ouvrage. Vous aurez besoin de logiciels. Il en existe plusieurs dont les fameux traitements de textes, le logiciel Adobe pour les fichiers pdf. Mais vous pouvez avoir votre propre outil informatique spécialement dédié aux ebooks en accédant au lien suivant de téléchargement http://www.softhinking.com/rubrique,outils-ebooks,246640.html

3. Se doter d’une base d’informations

Très souvent, bien des gens possèdent une énorme quantité d’informations et d’expérience accumulées à travers le temps, au gré des exigences de vie affective, professionnelle ou autre. Certains métiers, auditeurs, consultants, enseignement, se prêtent grandement à l’accumulation d’informations qui ne demandent qu’à être traitées, agencées et formalisées. Un grand défi, c’est prendre du recul, de la distance, dégager du temps, pour se lancer à l’eau.

Personnellement, j’ai toujours des bouts de papiers, des fichiers dans mon ordinateur où dorment provisoirement des questions et des réflexions inachevées, à reprendre un jour et qui sont devenues des ouvrages au fil du temps.

Une tactique consiste à écrire une série de livres, de leur conférer le label de volumes numérotés par exemple en volume 1,2, et ainsi de suite. En débutant la promotion successive des volumes, vous créer une adhésion et un flux de prospects et clients autour du label. Cette stratégie peut aussi s’appuyer sur des incitations offertes aux lecteurs, par exemple des remises et de rabais, des bonus spéciaux sur les achats des prochains ouvrages, de cadeaux.

4. Structurer votre ebook

Structurer et organiser le contenu de votre ouvrage numérique n’est pas si difficile que vous pourriez le penser. 1. Débuter sur papier ou sur votre ordinateur des chapitres ou titres par exemple de I à N. Traitez du sujet que vous voulez développer pour couvrir chacune de thématiques.

Aujourd’hui, il existe des outils qu’utilisent fréquemment les écrivains du Net comme Ewriter pro auquel vous pouvez accéder sur le Net.

Créer des sous-titres ou sous-chapitres sous les titres ou chapitres, par exemple en utilisant pour chacun les lettres A, B, C; ceux-ci seront vos sous-titres ou sous-chapitres, avec leurs intitulés. 3. sous ces sous-chapitres ou sous-titres, caractérisez les intitulés par des identifiants, par exemple des lettres minuscules (a, b, c, etc.).

Dans l’univers informatique et d’e-marketing, prenez soin d’y inclure des mots clés, des liens d’accès à vos sites et blogs, à vos produits et à votre offre; vous pourrez souligner des mots exprimant des sujets d’importance qui méritent étude approfondie ou d’être détaillés. En procédant de cette manière, et en relisant ce que vous avez déjà écrit, vous voudrez certainement y mettre plus d’ordre; vous voudrez regroupez des thèmes voisins ou identiques, combler des gaps d’information. Vos idées se bousculeront, de nouvelles questions apparaîtront. Progressivement, votre document prendra forme et s’enrichira. Vous accomplirez progressivement un énorme travail qui pourrait vous surprendre. N’oubliez pas un critère clé : la synergie des idées et des thèmes. Mais n’oubliez pas de relire sur papier et au besoin d’enrichir le résultat de votre travail.

5. Promotion et publicité de votre ouvrage numérique

Dans l’univers du Net, il existe plusieurs procédés de promotion généralement pratiquées : la rédaction d’articles de promotion, l’utilisation de sites et blogs, de flux RSS, l’exploitation des opportunités offertes par les moteurs de recherche, la distribution de pages sélectionnées à la demande sur formulaire d’enregistrement ou leur livre accès aux internautes, etc. Par exemple, vous pouvez constater la manière dont la promotion de mes ouvrages est faite sur les sites et blogs en accédant aux liens et pages ci-après :

http://www.lulu.com/services/tools/web_buttons_banners/?cid=654396 http://www.lulu.com/services/tools/web_buttons_banners/?cid=7654396 http://www.lulu.com/services/tools/web_buttons_banners/?cid=7654330 http://www.lulu.com/services/tools/web_buttons_banners/?cid=7654212

Ces liens me conduisent à une série de codes qui génèrent les boutons de vente ci-après :De même sur le site d’auto-publication thebookedition, une série de codes mises à ma disposition génèrent les bannières suivantes:

De même, certains auteurs me demandent de faire la promotion de leurs ebooks sur mes sites et blogs, comme vous pouvez le constater ci-après en cliquant sur les liens hypertextes suivants :

http://www.softhinking.com/rubrique,55-atouts,287013.html http://www.softhinking.com/rubrique,la-clef-du-succes-universel,298576.html

6. La promotion par les articles

En se lançant sur le Net, il est très important de comprendre le concept d’articles comme outils d’emarketing et de promotion. Vous pouvez écrire des articles pour accroître la notoriété de votre travail auprès des lecteurs, des prospects et clients. Au début, il faut donc s’habituer au concept d’articles, comme outil d’emarketing sur le Net. Ma page Web http://www.softhinking.com/categorie,articles,2780333.html vous donne des idées précises sur cet enjeu. Par exemple, l’article suivant vous sera utile pour vous former et développer vos compétences et votre expérience en la matière: http://www.softhinking.com/rubrique,exploiter-potentiel-marketing,270088.html

Naturellement, les articles que vous écrivez doivent être pertinents par rapport au sujet de chacun de vos ebooks. Ils doivent aussi permettre de renforcer la crédibilité de votre site ou blog, voire la crédibilité de votre expertise.

7. Blogs / RSS

Animer et mettre à jour ses propres blogs est un des moyens de créer un contenu et des flux pertinents pour vos sites et en utilisant les flux RSS, vous pouvez facilement distribuer vos contenus de page web et de blogs. Beaucoup de gens ne comprennent pas encore ce que signifie le terme RSS et/ou comment cela peut les aider à générer du trafic en direction de leurs sites. En fait, le RSS est un code que les moteurs de recherche comme Google identifient facilement ; code que vous pouvez ajouter sur votre site ou blog. Les différents contenus que vous créez sont automatiquement mis à jour et disponibles auprès des internautes.

8. Optimiser vos sites auprès des moteurs de recherche

Optimiser vos sites auprès des différents moteurs de recherche signifie que vous devez créer des contenus riches en mots clés, échanger des liens avec d’autres sites, soumettre vos sites à des répertoires, permettre à des liens d’autres sites de se pointer sur votre propres site. Il existe tant de moteurs de recherche sur le Net, par exemple Google que vous avez sans doute déjà utilisé pour trouver une information.

9. Distribuer gratuitement des extraits de votre ouvrage à vos lecteurs

Un des meilleurs moyens de promouvoir votre ebook est d’offrir gratuitement des extraits ciblés de votre ouvrage. Placez des liens dans l’ebook qui permettront à vos lecteurs de l’acheter. Certains considèrent qu’offrir le premier chapitre est plus indiqué, car c’est une occasion de communiquer avec le lecteur en lui disant ce que vous allez lui apprendre dans cet ouvrage ; en fait, la difficulté, c’est de la faire sans mettre à disposition tous les détails. En somme, il s’agit de taquiner l’appétit et l’envie de la découverte du lecteur, sa curiosité et de l’amener à désirer plus d’informations sur votre ouvrage. Vous entrez ainsi dans le domaine du marketing viral exposé au point 10. Sur ce thème, les articles suivants en ligne sur mes blogs et sites vous seront d’une grande utilité:

http://www.thebookedition.com/gerer-extraits.php?oeuvres_id=26467 http://www.thebookedition.com/gerer-extraits.php?oeuvres_id=5535 http://www.thebookedition.com/gerer-extraits.php?oeuvres_id=2871

Les liens ci-dessus vous donnent une idée de la manière dont des extraits d’e-books sont visualisés en direction des internautes.

10. Exploiter les ressources du marketing viral

Vous pouvez rétrocéder la « marque » de votre ouvrage à des tiers, ce qui signifie qu’ils peuvent à leur tour y ajouter leurs noms, des liens hypertexte, un lien d’affiliation et le distribuer sur le Net. Cette technique, moyennant incitations, démultiplie la présence de votre ouvrage sur le Net, sur plusieurs sites et blogs. Souvent l’incitation est un espoir de gain en cas de vente de votre ebook, moyennant commissions. Si vous voulez davantage cerner les subtilités de cette forme d’affiliation, vous pouvez accéder aux ressources suivantes sur le sites et blogs SOFThinking.com et SOFThinking.org:

http://www.softhinking.com/rubrique,e-book-affiliation,278820.html http://www.softhinking.com/rubrique,secrets-de-l-affiliation,308101.html

Pour aller plus loin, une fois ces procédés et stratégies de contenu optimisé mis en place, vous pouvez aussi démultiplier vos sources de revenus en utilisant les opportunités offertes par Google Adsense et d’autres portails virtuels comme Clickbank, PayDotCom, etc. C’est ce qu’on appelle la monétisation des sites et blogs.

Conclusion

N’ayez pas peur. Rien n’est facile au début. Tout s’apprend. L’ebook ouvre un vaste champ pour la gestion et le développement des connaissances, de l’éducation, du savoir, des affaires, de l’enseignement, de la lutte contre l’analphabétisme, etc. C’est un défi commun. C’est un outil de promotion de l’expertise, de partage et de renforcement de la communauté des internautes, en particulier et des gens et civilisations, en général, à travers le monde. C’est aussi un levier pour amener les gens et plus de clients sur vos sites et blogs. Osez résolument écrire vos ebooks et implanter des outils et techniques développés ci-dessus et un jour sans doute le succès frappera à votre porte. Mais n’oubliez jamais une chose : votre réputation dépend de la qualité de votre ebook et des produits que vous offrez sur le Net.

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Blogs pertinents de SOFThinking: http://akgsoftthinking.blogspot.com

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Si l’histoire du management vous était racontée en des mots simples….

Depuis Taylor (1865-1915), l’on réfléchit sur la meilleure manière de faire travailler et de mobiliser les gens ; certes, par une vision mécanique et technique, une vision orientée vers la production, vers la productivité… L’intérêt supérieur semble ainsi être celle de l’entreprise. Pour des gains au profit des travailleurs, il faut davantage de productivité, de rendement, des incitations monétaires qui seraient le grand facteur de motivation. Il faut un surveillant qui contrôle, récompense et sanctionne. Le cœur du système, c’est « l’ingénieur », la machine qui produit, l’opérateur au niveau de la chaîne de production et le surveillant vigilant qui exige et fait respecter les normes. Organiser, c’est mettre au point une division efficiente du travail, une parcellisation fonctionnelle des tâches, tout en incitant les travailleurs par un système de rémunération au rendement.

Par la suite, vint Fayol (1841-1920) : il faut planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler (POCCC). D’autres diraient, il faut planifier, organiser, intégrer et évaluer. Henri Fayol eut le mérite de décrire le travail qualifié alors d’administratif autour de fonctions suivantes: production, commerciale, financière, comptable, sécurité, administratif. Le cœur du système, c’est « l’administrateur », planificateur, spécialisé dans une fonction de gestion.

Vint aussi Weber (1864-1920), qui mit l’emphase sur le règlement et la bureaucratie, la formalisation des organisations, notamment par voie des organigrammes. Weber complète le dispositif précité et souligne aussi le poids et l’importance de facteurs comme le charisme et le leadership légitimés par la compétence ; il plaide pour un système et un environnement de bureaucratie rationnelle, voire rationalisée, qui applique sans état d’âme des normes et des procédures impersonnelles. Le cœur du système, c’est le bureaucrate rationnel, adepte du formalisme, des procédures et des méthodes.

Plus tard, l’enjeu devient humain et social : l’homme, avec son talent et son potentiel, est au cœur du système de performance des organisations. Le management, c’est aussi l’art d’en tirer le meilleur profit, de valoriser le potentiel, de gérer les relations humaines au sein des organisations économiques et sociales. Apparut alors la doctrine de Elton Mayo (1881-1949) qui démystifia, à la suite d’une enquête au niveau de la Western Electric Company, l’idée reçue selon laquelle la motivation était liée aux incitations, aux capacités physiques des travailleurs, à la spécialisation… En fait, il y avait au sein des organisations une réalité latente, les groupes qui ont leurs propres stratégies et valeurs, qui pouvaient influer sur la performance.

Sur cette lancée, Abraham Maslow (1908-1970), avec la théorie des besoins, plus connue sous le terme « Pyramide des besoins Maslow » enrichira l’analyse : il existe une réalité des besoins : besoins primaires d’ordre psychologiques et de sécurité, besoins sociaux de d’estime de soi, de reconnaissance et d’appartenance. Comment le gestionnaire peut-il prendre en compte de telles réalités psychologiques et humaines pour gérer la motivation et les performances ? La question apparut alors comme importante.

Au vingtième siècle, Frederick Herzberg (né en 1923) et Douglas McGregor (1906-1924) apporteront respectivement quelques contributions décisives, le premier, par les concepts de direction par les objectifs et de direction participative par les objectifs, d’enrichissement des tâches, le second, par la théorie X et Y selon laquelle McGregor attire notre attention sur les deux facettes de l’homme au travail. Selon une hypothèse X, l’on pourrait considérer que l’homme a une aversion innée pour la travail et qu’il faut le contraindre pour qu’il libère son potentiel; mais aussi a contrario, selon une hypothèse Y, il est possible de considérer que l’homme est capable de dépassement, le problème étant comment mobiliser et réveiller les gisement de productivité qui sommeillent en lui… C’est une nouvelle facette des enjeux du management des organisations et des hommes qui s’incruste dans les acquis précités : l’homme est une ressource. En fait, ce concept de ressources commence ainsi à revêtir un caractère systémique de ressource humaine, matérielle, financière et plus tard, informationnelle.

Au terme des ces évolutions, se fortifie progressivement un système intégré qui allie production, productivité, l’art des ingénieurs et des managers, la gestion du potentiel, la capacité à transformer les travailleurs en ressources. En effet, lorsque la réalité économique et sociale s’est  complexifiée, que la production de masse fut confrontée à de vastes territoires, que les moyens de transport relièrent plusieurs contrées à d’autres devenues de vastes marchés, il est apparu qu’il n’était plus simple de gérer comme auparavant, pour produire suffisamment face à la demande.  Alors, en ces temps, commencèrent à fleurir les premières écoles de management et les premières firmes de consultants. L’entrepreneur a ainsi besoin de managers, puisqu’il n’est pas toujours possible, même s’il peut exister des exceptions, qu’un même individu cumule aussi bien les talents de l’entrepreneur que du manager. L’alliance d’entrepreneurs, des ingénieurs, des managers, des écoles de management et des firmes de consultance en management fortifia l’Amérique des entreprises qui domina le monde, tandis que d’autres pays restaient au stade de l’organisation taylorienne et de la bureaucratie rationnelle et wébérienne.

Et l’on se posa la question comment intégrer tout cela en un tout harmonieux. La réponse fut : « tout est déjà dans l’univers qui est un système : la planète avec la lune, ses étoiles, le soleil, les saisons, chaque élément contribuant à l’équilibre global du système. » C’est l’ère de l’approche systémique. L’organisation est un système avec ses sous-systèmes de gestion stratégique, organisationnelle, opérationnelle pour l’action et les résultats, d’optimisation des ressources. L’on passe d’une approche séquentielle à une approche intégrée.

Aux éléments précités, s’ajoutent la vision, la stratégie, les objectifs stratégiques, organisationnels, opérationnels ou autres, la créativité et l’innovation. Fleurissent les plans stratégiques de développement à moyen et long terme, des plans d’action à court terme, les indicateurs de performance, les tableaux de bord, toutes choses reprises aujourd’hui par certains sous l’appellation de « gestion axée sur les résultats », une idée aussi vieille que l’histoire du management.

Alors, l’on découvre que les managers au sein des organisations ont besoin de gens qui ont l’esprit entrepreneurial pour que ne se meurent pas l’excellence, la créativité, la prise de risque, l’innovation, pour que la gestion du changement soit considérée comme naturelle et incontournable…

La vision, le management, le leadership stratégique, l’homme érigée en ressource, l’esprit d’entreprise, l’innovation et la créativité, en somme des facteurs intangibles, ne seraient-ils  pas au fond les véritables richesses des nations ?

Et si ces ressources intangibles étaient supérieures aux facteurs physiques et tangibles !

Abdou Karim et SOFThinking Management – http://www.softhinking.org http://www.softhinking.org Les blogs de SOFThinking: http://softhinking.org/ebooks/blog1.php

Pour de plus amples analyses de cette évolution, se référer à mon ouvrage « Le Cœur et l’Esprit »

Ecrire votre E-book

Commencer, écrire la première phrase n’est jamais facile. C’est peut-être le plus difficile.

Lorsque vous envisagez ce projet, cela peut être source d’hésitations. Vous pouvez craindre de vous atteler à un travail titanesque, avec ses contraintes de temps, de disponibilité, de collecte et de traitement de l’information. Aussi, se pose-t-il le besoin de se convaincre que c’est possible et de s’organiser.

Une bonne solution, faire les choses pas à pas, étape par étape. Progressivement, vous finirez par décider que le moment est venu de franchir les écueils, la dernière étape, de foncer et d’en terminer.

Une de ces étapes, c’est d’organiser sa pensée, ses idées. ET alors, il faut bien commencer à écrire quelque chose en ce sens. Il faut débuter !

Vos premiers pas dans l’écriture d’un e-book

Premièrement, pensez au titre de votre article. Essayez plusieurs titres et au fur et à mesure vous vous convaincrez de celui qui convient. Ce titre peut avoir un intérêt, celui de servir de ligne directrice quant au contenu et à la portée de votre écrit. Il peut vous aider à vous concentrer sur un thème, à anticiper les contours et les idées, à vous interroger sur les besoins de votre lectorat.

N’oubliez pas par la suite de dresser un résumé de votre contenu, car cela peut vous aider à cerner la logique et la cohérence de votre texte et commencer à dénouer la séquence et l’architecture qui se déploiera tout au long de votre article.

Par cette méthode, vous jetez les bases fondamentales, et sur ce fondement, vous serez capable de déployer progressivement les titres, les paragraphes, en somme les différents éléments d’une architecture qui prend forme progressivement.

Assurez-vous que vous avez de bonnes raisons d’écrire votre e-book : votre expérience passée l’accumulation dans le temps de questionnements et d’idées, mais aussi simplement parce-que vous être un promoteur du e-business qui a besoin de vendre son site, son blog, de se faire une renommée et de gagner une notoriété dans ce monde du e-marketing.

Une série de questions émerge alors. Quelle est l’information utile qui intéresse les internautes ? Qui peut attire l’attention et l’intérêt ? Est-elle pertinente? Conforme à des besoins d’une clientèle ? De quelle clientèle s’agit-il ? Quelle est la demande actuelle et potentielle ?

Maîtriser autant que possible de telles questions vous motiveront à aller plus loin dans votre projet, à obtenir plus d’assurance. L’on dit aussi que la forme tient le fond en l’état. Pensez alors au style, à l’architecture des idées, au profil des lecteurs, à leur environnement, aux tendances courantes ou à venir.

Pourquoi ne pas alors recenser vos motivations ? Est-ce pour promouvoir vos affaires ? Obtenir plus de trafic sur vos différents sites ? Fortifier votre réputation sur le Net ? Offrir des bonus au lecteur ? Dispenser des cours en ligne ? Vendre des produits en ligne ? Tous ces éléments peuvent entrer en ligne de compte et influencer votre écrit, par exemple ils peuvent vous permettre de cerner les liens que vous mettrez à la disposition de l’internaute pour accéder à des pages particulières de votre site.

Un autre aspect est de décider du plan qui doit être significatif. Dans l’idéal, la seule lecture du plan doit permettre de cerner la portée, voire la signification de l’écrit et de sa thématique.

Un autre défi, c’est de rendre attractif le texte en usant d’anecdotes, d’illustrations graphiques, de témoignages, d’images et de photos? Au-delà, ce qui est en jeu, c’est un certain degré d’interactivité qui motive le lecteur à découvrir votre travail.

C’est en forgeant que l’on devient forgeron, dit l’adage. C’est bien de cela qu’il s’agit pour le débutant et même pour le rédacteur expérimenté, car l’on apprend toujours de l’expérience, de ses succès, de ses échecs, du passé et du présent. Il faut oser commencer!

Développer son expérience et ses capacités, c’est aussi s’inspirer des autres. Alors, chaque fois que possible, lisez les autres qui sont présents sur le Net bien avant vous. Analyser leur démarche d’écriture, la manière de présenter leurs idées, d’argumenter.

Animer un blog ou un site web est trop contraignant. Il faut innover à chaque instant, maintenir à jour une information constante et diversifiée. Ayez des objectifs planifiés, de la constance, des heures ou journées réservées à ce métier de l’écrit. Plus vous vous attèlerez à lire, à écrire, à relire, et à vous évaluer, plus vous ferez des progrès en ce sens.

N’oubliez pas de relire pour détecter les coquilles et fautes de grammaire, car certains peuvent juger par rapport à de telles lacunes. Déclinez votre plan et complétez par votre bibliographie et par votre signature. Gérer ces affaires et sa carrières sur Internet suppose aussi une stratégie d’image et de développement d’un profil d’experts reconnu par les diverses communautés du Net.

Une fois ces tâches accomplies, attelez-vous à publier votre e-book ou article, en attendant les téléchargements de votre e-book et les gains associés. C’est là aussi une question importante sur laquelle nous reviendrons incessamment.

Alors, pourquoi pas, jetez-vous à l’eau. Commencez à écrire votre e-book et découvrez tout le potentiel d’affaires sur Internet.

Offert par Abdou Karim Gueye et SOFThinking – Une Internet Compagnie http://www.softhinking.com http://akgsoftthinking.blogspot.com

Lire aussi l’article en ligne sur les sites web et blogs de SOFThinking : « Exploiter le potentiel de promotion des ebooks »

Exploiter le potentiel de promotion des e-books

Les e-books ou livres numériques sont devenus un élément intrinsèque à l’univers du Net, un medium permettant le partage de l’information, des idées et du savoir. Avec l’explosion du cyber espace, tant de gens accèdent aujourd’hui à de multiples e-books au niveau de sites web, de blogs, de réseaux électroniques. S’y ajoute le développement sans précédent de l’auto-édition en ligne, avec des procédés démocratiques, accessibles à tous, à partir de votre ordinateur, de votre Iphone, de lecteurs digitaux, etc. Cette évolution est ainsi la marque d’une nouvelle page de l’histoire de la gestion et de l’acquisition de la connaissance. .

Certes, l’on a rêvé d’un monde sans papier, avec l’ère du numérique. Mais peut-être qu’on aura toujours ou pour longtemps encore la coexistence du papier et du digital. Pour certains, et sans doute pour beaucoup de gens, le livre en papier a encore son mérite, ses plaisirs, l’on peut le palper, le toucher, le sentir, au bord d’une plage, sur un lit avant de s’endormir, etc.

Mais les livres numériques (e-books) s’affirment. Ils ont aussi leur mérite, en termes de coût, de facilités de mise à jour, d’e-marketing, de graphisme, de facilité de diffusion virale, quasiment sans limites au niveau de l’espace cyber. Ensuite, en se formant à quelques techniques de l’informatique et du e-marketing, l’écrivain devient le maître de ses propres œuvres ou s’associent à des distributeurs dans une stratégie gagnant-gagnant. Finis les agents intermédiaires dont on ne maîtrise les informations sur ses propres ventes et gains, qui redistribuent des marges très faibles. L’e-book inaugure ainsi la publication sans frontières, débarrassant les écrivains et les auteurs de barrières d’entrée insurmontables pour certains de soumission de manuscrits à des comités de lecture, de coûts d’imprimerie pas toujours accessibles aux débutants. Un marché potentiel, une demande porteuse, des capacités de mise en ligne, et alors tout devient possible. L’on peut alors débuter.

S’y ajoutent de nouvelles possibilités sous formes de livres audios, de retraitement en vidéos, tout ceci au niveau d’une même plateforme internet, votre site, votre blog ou votre réseau social électronique, votre portable ou Iphone.

En outre, par le téléchargement, ils sont accessibles de façon instantanée, chez vous, à domicile, devant votre écran, sur votre imprimante. Vous n’êtes pas obligés d’aller dans une librairie, une bibliothèque, même si l’on peut trouver encore du plaisir à fureter dans les rayons d’une boutique. Vous télécharger immédiatement et vous pouvez commencer à lire. En outre, même si l’achat suppose une carte de crédit, des comptes internet marchands comme paypal, l’on peut déjà accéder à tant d’e-books gratuits en ligne. Prêt à l’emploi, à la lecture, telle est la réalité des e-books.

Une autre dimension est l’interactivité

L’interactivité est une spécificité qualitative intrinsèque à l’offre de livres numériques sur le net. Sur les pages de vente ou d’information, l’éditeur peut solliciter des avis sur l’ouvrage, ajouter des formulaires destinés aux clients pour l’achat, des vidéos pour expliquer le produit, des liens de téléchargement ou de redirection vers d’autres pages ou sites concernés. L’interactivité devient ainsi un support pour un marketing viral permettant de développer des produits et des services sans frontières. Qui connaît les limites géographiques de ce marché ? Personne, serait-on tenté de dire.

Le système de gestion des e-books consacre une certaine permanence, voire une certaine continuité et durabilité. Le produit est ligne est stocké dans un serveur accessible par le net de façon quasi illimitée, sur votre ordinateur aussi longtemps que vous le désirez. Vous pouvez le télécharger et l’imprimer, l’envoyer par mail à des tiers, des clients et à divers utilisateurs.

L’e-book, un outil de marketing et de promotion

Il existe de nombreux procédés permettant d’utiliser les e-books comme moyens de promotion et de marketing, et pour attirer du trafic et de la clientèle sur votre site. Vous pouvez après la mise en ligne, sur le thème, débuter des cours en ligne, pour certains thèmes connexes ; vous pouvez les offrir comme cadeaux aux souscripteurs potentiels, les mettre sur un CD, etc.

Si les internautes se connectent à votre site pour acquérir votre e-book, le trafic auprès de ce site s’accroît, et conséquemment votre potentiel de vente. Vous pouvez aussi le réadapter constamment par des mises à jour appropriées et maintenir la durée de vie utile de cet ouvrage.

Accroître le potentiel et la valeur de votre e-book

Vous pouvez exploiter plusieurs modalités, en adaptant votre écrit sous différents supports, de formation, de formats disponibles sur votre site. L’auteur peut y inclure des liens permettant d’accéder à d’autres opportunités d’affaires sur le net, sur cette base, préparer des supports audio, vidéos, etc. Vous pouvez inviter les internautes à vous contacter et élargir ainsi votre mailing liste.

Alors, pourquoi pas, jetez-vous à l’eau. Commencez à écrire votre e-book et découvrez tout le potentiel d’affaires sur Internet.

Offert par Abdou Karim Gueye et SOFThinking – Une Internet Compagnie http://www.softhinking.com http://akgsoftthinking.blogspot.com

Lire aussi l’article en ligne sur les sites web et blogs de SOFThinking : « Ecrire votre ebook »

Si vous voulez maîtriser le langage du net et celui utile aux e-books et autres produits digitaux, télécharger ce e-book en anglais « Garry Wilson’s 107 terms for new marketers »

Plusieurs ouvrages à découvrir sur la catégorie Ouvrages de SOFThinking.com

Leçons apprises sur quelques principes de performance, d’excellence, de qualité

A travers les pérégrinations dans le bois touffu des organisations, cinq principes de performance, d’excellence et de qualité apparaissent :

- une stratégie de proximité ;

- l’adhésion à un projet ;

- l’élargissement et le renforcement du réseau de partenarial ;

- l’impératif du faire-faire ;

- une gouvernance démocratique, entrepreneuriale et systémique.

Certes, des principes rationnels, de bon sens et raisonnables, mais peut-être pas faciles à mettre en œuvre.

I. Un principe de succès, une stratégie de proximité.

Un premier niveau reste la gouvernance démocratique et le style de leadership, contrainte critique de succès, d’excellence et de performance, mais aussi contrainte majeure en Afrique, tant bien encore des gestionnaires semblent préférer les styles de leadership autoritaire ou tout au plus autoritaires bienveillants. Bien des recherches s’accordent sur l’idée que la gouvernance suppose un processus de développement participatif et de coopération avec les organismes de la société civile et du secteur privé, un environnement institutionnel dans lequel les groupes bénéficiaires, le secteur privé, les citoyens, les agences gouvernementales interagissent entre eux, du fait de l’interface entre les secteurs public et privé, de la décentralisation, de la responsabilisation des gouvernements locaux, de la coopération avec les organismes non – gouvernementaux. Souvent, l’on y ajoute l’importance du degré d’implication des populations, du Parlement, des ONGs, voire de la société civile et du secteur privé et la nécessité de mécanismes de mobilisation pertinents.

Ce que l’on découvre en fait c’est que la stratégie de proximité s’était révélée efficace, lorsqu’elle était appliquée au sein de l’entité elle-même, en interne et à l’externe, au niveau de l’environnement, des acteurs, des parties prenantes. C’est ce qu’un doctrinaire du management appelait « le management baladeur », celui du dirigeant près de ses troupes, des usagers, des citoyens, qui rend visite, s’informe, s’ouvre aux autres et à leurs avis. En fait, le management traite depuis longtemps de ces principes, en distinguant le leader dictatorial, du leader autoritaire bienveillant, du leadership consultatif et du leader participatif. On trouve également dans cette discipline, bien des concepts qui prônent la délégation, la négociation et la communication fructueuses, de type gagnant-gagnant. A l’évidence, il est presque impossible de mobiliser des gens qui n’ont rien à gagner.

Appliqué à l’Afrique, ce qui est en jeu, c’est un immense obstacle lié à la conception du pouvoir, de ses attributs, de sa finalité. La proximité suppose l’humilité, un certain degré de dépersonnalisation, la primauté à l’apport d’une valeur ajoutée, une autre forme de leadership qui fortifie l’adhésion à un projet d’excellence.

II. Fortifier, l’adhésion à un projet

L’adhésion à un projet, levier stratégique d’efficience, dépend de la capacité de leaders et des gestionnaires à définir et à développer un cadre global de concertation avec les hommes d’affaires et le secteur privé, les postes d’encadrement supérieur, les populations et les organisations communautaires. A travers les pérégrinations, au cœur des organisations, des projets et des agences de développement, c’est l’une des leçons apprises, en découvrant l’idée de plateforme développée par l’un d’entre eux, érigée en une sorte de charte de base entre le Projet et les populations, permettant de définir et de mettre en œuvre des principes de collaboration et de périodicité des rencontres. Par cette méthode, il est reconnu l’impératif d’une stratégie de proximité permettant le réajustement continu des actions, des projets et des programmes publics, pour fortifier l’adhésion et l’implication des partenaires, des acteurs et des bénéficiaires. En terme de management, voire de gouvernance, toute la question est de savoir comment rendre opérationnelle une telle démarche ?

Au cours des pérégrinations, il est apparu que chaque fois que des résultats appréciables ont été atteints, il y a eu une stratégie explicite visant à fortifier l’adhésion des populations et des cibles aux objectifs. C’est un peu penser comme Charles Garlfield : « L’adhésion à un projet est la source de haute performance ». Et l’on découvre que les projets crédibles intégraient et valorisaient le savoir et la participation des ONG, des associations et regroupements, des partenaires, dans le processus de planification, d’exécution et de suivi-évaluation des projets. Ils savent mettre en action une stratégie d’écoute des cibles, reconnaissent qu’ils existent pour elles et ont été capables de définir une stratégie explicite et formalisée de valorisation des parties prenantes à la réalisation d’une finalité de l’action publique ou d’un objectif économique, social et culturel. L’on découvre aussi que la réussite passe par l’humilité, la satisfaction du besoin d’appartenance et de reconnaissance de soi, des autres, devrait-on dire, dont parlait Abraham MASLOW, source de motivation, vecteur de leadership.

La question pendante est alors comment ériger ces principes en un levier global de gouvernance entrepreneuriale, pour des résultats et des impacts économiques et sociaux, au profit des citoyens, de la société civile entrepreneuriale, des contribuables et des usagers.

En fait, l’enjeu, c’est un leadership qui déclenche les énergies, consolide la foi que ce qui est entrepris est certes difficile, mais vitale. Et alors un défi sous-jacent est alors comment constituer une chaîne d’acteurs qui à leur tour constituent à leur tour une chaîne d’excellence. Par une telle stratégie, toute une synergie a été construite, par exemple, à Dubaï, entre le gouvernement et les hauts fonctionnaires, entre ceux-ci et la société civile entrepreneuriale pour identifier et assumer les grandes initiatives, en discuter et entreprendre, par la suite, sans hésitation et avec courage. Dès lors, l’une des dimensions du leadership devient alors le courage, la résolution et la confiance en soi.

Leadership, management par l’exemple, vision, construction de la confiance des gens en eux-mêmes, communication, stratégie délibérée de visibilité des gens performants en modèles de référence, constituent ainsi les six mamelles de la mobilisation des énergies, des aiguillons qui stimulent la créativité et l’innovation.

Au total, la grande question est comment par le leadership, généraliser, à divers niveaux, l’adhésion à un projet commun et partagé d’excellence, quasi-impossible, sinon tout à fait impossible :

· sans un management par l’exemple qui accrédite que « le temps de la récréation est finie » et qui consolide la confiance en soi, aux autres, à la vision, au projet, au leader ;

· sans une alliance avec des ressources humaines capables d’excellence et de résultats.

Mais des problèmes surgissent et obèrent la performance, lorsque le « leader » ne construit pas fortement la confiance des gens en eux-mêmes, ne rend pas visibles les élites performantes ; lorsqu’il veut rester au-devant de la scène et lui seul, de telle sorte que la vision, à supposer qu’elle soit définie, n’est jamais totalement comprise, voire partagée. En fait, le leader performant doit pousser les gens au-delà de leurs capacités latentes ou potentielles.

III. Elargir et renforcer le réseau de partenarial

Une découverte, c’est l’efficacité et l’efficience de l’élargissement et le renforcement d’un réseau partenarial, par :

- la mise en place de consortium, dans certains zones, par des bailleurs de fonds et des projets locaux qui regroupent les services régionaux, des ONG, des GIE, des groupements, villageois pour la gestion d’une ou plusieurs composantes, soit agricoles ou hydrauliques, soit d’autopromotion rurale, permettant aux services régionaux classiques de reconquérir une légitimité perdue que les riches projets financés par les bailleurs avaient obérée ;

- la prise en compte de l’intervention des services locaux qui ont ainsi apporté leur savoir-faire aux comités inter villageois, fortifiant ainsi le réseau de solidarité entre les agences et les projets encadrés par les bailleurs et les services classiques en régie ;

- la délégation d’activités aux organisations de base renforçant la gestion participative, en leur confiant des tâches rémunérées de maintenance d’ouvrages, de démultiplication des semences, de gestion de paquets technologiques, de travaux d’intérêt public, d’aménagements, etc., tout en donnant aux populations concernées la possibilité d’effectuer des évaluations périodiques, par exemple, au niveau de comités villageois ou autres, habilités, à cet effet.

Au total, les stratégies ci-dessus, lorsqu’elles ont été résolument appliquées, ont permis de démultiplier la synergie des efforts, d’informer et de responsabiliser les acteurs qui désormais concourent à la réalisation d’un même but qui les concernent. Car après tout, ce qui importe, ce sont les résultats et l’impact, et à cet égard, l’art de la stratégie, c’est aussi d’exploiter les synergies entre éléments en interrelation. Elles ont aussi permis d’utiliser, voire de mobiliser des ressources humaines, lesquelles, autrement, seraient léthargiques, en marge de stratégies, de politiques et des projets définis au sommet, face à la pénurie de moyens… En fait, un projet se vend et cela demande tant d’efforts. Le revers, source d’inefficience, d’inefficacité, c’est la non – pérennisation de projets qui disparaissent, remplacés au besoin par d’autres, sans pour autant que le problème que le projet était censé résoudre ne disparaisse à jamais, situation en partie due à l’absence ou à l’insuffisance de stratégie de proximité et d’implication.

Pour celui a bien compris ses cours de stratégie, le management à cet égard invite à exploiter les opportunités et celles-ci existent, pour parler comme quelqu’un dont l’Auditeur n’a plus souvenance, sous forme de gisement de productivité, d’inventivité et de créativité qui sommeillent en chacun d’entre nous ». A cet égard, les cadres logiques sont intéressants, mais ils ne sont que des outils de gestion ; derrière, se meuvent des êtres, dont la culture de l’excellence, des résultats et le sens des défis, constituent les plus sûrs garants de l’excellence. La gestion par les résultats invite à « réveiller les gisement de productivité». Mais pour y parvenir, le management par l’exemple constitue un levier de crédibilité. Qui croirait à une vision, à une série de missions et d’objectifs stratégiques lorsque le manager au sommet n’est pas crédible, n’est pas engagé et ne parvient pas à donner la preuve de son intégrité ? Peu de gens.

Pour un manager, stratège, il s’agit ainsi d’orienter la performance vers les résultats, mais en restant informé. Dubaï exploite judicieusement cette stratégie et promeut toute sorte de forums, d’autres actions telles que les visites surprise du Sheick au niveau des grands projets de l’Etat pour contrôler les progrès réalisés, un networking avec le secteur privé, les hauts cadres dirigeants, la sphère politique, lesquelles communiquent sur de grands choix vitaux pour l’avenir.

Au cours des pérégrinations au sein des organisations, il a paru que lorsque les stratégies de proximité ou d’implications étaient inexistantes ou insuffisamment définies, en tout cas pour certains projets, la gestion s’enlisait dans une approche bureautique et technocratique. Elle devenait lourde et coûteuse ; elle privilégiait les tâches et les fonctions en régie. Planifier devenait un calvaire. Elle ne prenait pas en compte la possibilité de sous-traiter, de faire-faire au lieu de faire soi-même ; elle négligeait les avantages liés aux coûts d’opportunité. La culture ambiante risquait de s’enliser dans le « patrimonialisme », pour parler comme Medar[1]. Alors, l’on découvre que parfois, il faut savoir faire faire aux autres, et par ce biais l’on focalise plus facilement sa pensée et son action sur la stratégie, sur les objectifs stratégiques, sur l’évaluation et le contrôle. Mais faut-il aussi disposer de compétences capables d’anticiper, de faire et d’agir pour ne pas déléguer au chef toute l’action opérationnelle.

Très souvent, c’était là une grande équation et le dirigeant peut arriver à se demander alors : pourquoi ces gens qui m’entourent ont des difficultés à se concentrer sur des objectifs jusqu’au bout ? Et on lui rétorquait : « ton management n’est pas africain », « On n’y arrivera jamais, d’autres avant nous ont essayé et ça n’a pas marché, la loi ne l’a pas prévu, etc. » Est-ce son lot manager qui peut obtenir des résultats tangibles, fiables, vérifiables ? Doit-il se résoudre à la loi de Bennis Warren cet éminent professeur dont la littérature consacre le terme de « pseudodynamisme » qui décrit ces gens qui font semblant de travailler… Doit-il se résoudre au dilemme relevé par le sociologue Diagne entre Modernisation et Modernité ? «

IV. L’impératif du faire-faire

En management, la prise en compte de l’alternative, de l’externalisation, du calcul des coûts d’opportunité est connue, depuis bien des années. La doctrine de la prise de décision rationnelle et les scenarii en management stratégique et opérationnel offrent aussi à cet égard bien des illustrations. Une leçon majeure, c’est la nécessité de prestations individualisables en direction des cibles et l’obligation pour le projet d’apprendre aux gens à faire eux-mêmes et d’apporter des solution originales aux problèmes de synergie. Au cœur de ces voyages au sein des organisations, celles qui étaient les plus performantes avaient mis en place un système de gestion obligeant à de fréquentes réunions avec les partenaires, les organisations paysannes, les groupements d’intérêt économique, les services, par un réajustement constant des orientations, des programmes et des plans d’actions. Par ce processus itératif, d’ajustement stratégique et organisationnel, les gestionnaires acquerraient une légitimité, acceptaient d’apprendre de leurs véritables mandants, ceux pour qui et pour quoi ils existent et travaillent et de recevoir leurs approches critiques et d’écouter, quitte à arbitrer souverainement. Cette option n’est pas toujours facile à réaliser, par exemple lorsque :

· le leader s’érige comme la seule référence et mise sur la stratégie d’alliance pour une meilleure maîtrise du pouvoir, lequel devient ainsi la quasi-finalité ;

· les managers eux-mêmes n’ont pas intériorisé les valeurs et le code de conduite de la haute performance, des capacités suffisantes d’analyse stratégique ; lorsque rien ne les différencie des leaders précités, avec les mêmes comportements d’alliances, d’accaparement ;

· le personnel d’appui attend des ordres et ne dispose pas des ressorts psychologiques pour s’auto-responsabiliser, participer aux initiatives, proposer, assumer et partager un projet, des objectifs, une vision.

L’alliance stratégique précitée dont il est cas n’est pas facilement réalisable, par exemple dans le contexte africain de compétition politique où des dysfonctionnements sont possibles, si la conquête du pouvoir s’accommode de toutes les hérésies possibles, l’essentiel étant d’arriver à ses propres fins, l’accès au pouvoir, aux privilèges, aux facilités. La grande question est alors le possible déploiement d’un leadership qui fortifie l’adhésion à un projet partagé d’excellence, d’un certain nombre de valeurs centrales sur la république, qui permet le déploiement d’un réseau partenarial, la délégation assortie de l’obligation de rendre compte, qui s’intéresse à la stratégie et à la planification stratégique.

V. L’impératif d’une gouvernance démocratique, entrepreneuriale et systémique

A la lumière de l’expérience, un grand problème, c’est « l’égotisme », la capacité d’humilité, à s’oublier, à partager, à gommer le « moi », le « Je », à se focaliser sur des projets, une vision, des résultats et des impacts. C’est aussi, pour l’Afrique, ce qu’est une vraie stratégie d’excellence, comment la formaliser, la diffuser pour une appropriation à l’échelle la plus vaste possible.

Alors prévaut le paradigme que la gouvernance démocratique n’a de sens que si elle tisse un lien avec une vision pertinente et orientée vers des résultats et l’impact, s’il et possible de passer d’une gouvernance hiérarchique à une gouvernance de « catalyse » et entrepreneuriale qui oriente, impulse et motive… La question centrale devient alors la suivante : comment la société peut-elle se prendre en charge et se gérer elle-même, à partir d’une vision catalyseuse et partagée, qui impulse, motive les membres de la société à agir eux-mêmes et à être les acteurs de leur propre développement ? Dans cette perspective, la gouvernance au sommet stratégique doit se focaliser sur le leadership, le contrôle stratégique et l’atteinte de performance. Evidemment, dans les situations de crise, d’indiscipline manifeste ou généralisée, il est possible d’envisager que seul un leadership autoritaire bienveillant et équitable puisse conduire vers des objectifs de performance et d’excellence. En fait le management des organisations intègre depuis longtemps cette question, par exemple l’Ecole de la contingence[2]. En somme, plus une société devient éduquée, instruite, responsable, disciplinée, professionnelle et ouverte aux apports positifs de l’extérieur, plus peut-être le leadership peut être consultatif ou participatif et miser dès le départ sur l’excellence, la qualité, les performances.

Dans tous les cas, un problème central, c’est comment accroître la marge de manœuvre des citoyens, améliorer les modes de dévolution des pouvoirs dans les pays à faible culture démocratique ? Un enjeu, c’est aussi comment l’Afrique peut réinventer des modèles, et pour parler comme Edem Kodjo, jouer un rôle au sein des équations planétaires, ou comme la Grande royale de Cheick Hamidou KANE, dans son fameux roman, « L’aventure ambiguë» « apprendre à se défendre avec les armes du maître ». Il s’agit aussi de sortir d’une lecture restrictive de la démocratie, confinée aux seuls aspects politiques et institutionnels, au risque de retarder encore son développement. La démocratie institutionnelle doit y être économique, sociale et culturelle pour favoriser les attitudes qui lui permettront de relever les défis, de libérer la créativité et l’innovation, les talents, l’action orientée vers les résultats et la gestion dynamique des changements. Consolider et développer la démocratie entrepreneuriale est devenu un enjeu. Mais c’est aussi toute une stratégie…

[1] Médar traite de la question du patrimonialisme ….

[2] L’école du management contingent.

Pour en savoir plus lire le livre de Abdou Karim

Dans les bois de la gouvernance, je me suis prommené

Bibliographie – Dubai – Du sable à la silicone – Comment réaliser une croissance rapide – Leçons apprises de Daubais – Jeffrey Sampler et Saeb Eigner. Editions Profile

Bibliographie – Dubai -

Du sable à la silicone – Comment réaliser une croissance rapide – Leçons apprises de Daubais – Jeffrey Sampler et Saeb Eigner. Editions Profile

In the race for Excellence there is no finish line. » HH Sheikh Mohammed Bin Rashid Al Maktoum, UAE Vice President and Prime Minister, and Ruler of Dubai.

Deux auteurs, Jeffrey Sampler et Saeb Eigner, par cet ouvrage, non seulement nous informent sur les secrets de la croissance si rapide de Dubaï, mais nous rappellent la fonction vitale du management stratégique et de la gestion du changement, avec ses différents leviers tels la vision, le leadership, la gestion du cycle de vie de portefeuille de projets à haute valeur ajoutée, véritables facteurs explicatifs du succès de Dubaï. On est loin du traditionnel du hard thinking qui interdit le risque, prône l’ajustement, la stabilisation et divers dogmes pour découvrir l’importance des rêves et de la démarche stratégiques, des passions humaines à exceller et d’hommes décidés. Au fond ce sont là les véritables leviers de la croissance et du développement. Dans cet ouvrage de 209 pages, nos deux auteurs, Jeffrey Sampler, professeur en système d’information de gestion et en stratégie au London Business School, consultant de plusieurs firmes classées dans le Top 50 et Saeb Eigner, diplômé du même London Business School, également consultant, connaissant bien le Moyen-orient, nous promènent dans la saga de cette gouvernance et de ce management stratégiques mis en œuvre.

Un pays qui était avant tout un petit émirat, ne disposant, à l’inverse de certains pays du Golfe, d’énormes réserves pétrolières, contrairement à ce que certains croient souvent, se demandant si ces interminables investissements en immobiliers et en hôtels, ne finiraient pas par créer une bulle, à se heurter au mur de l’inexistence d’une demande pertinente, dévoile sa stratégie et ses processus… Ses ressources furent la pensée stratégique, la vision, le leadership, l’audace des idées innovatrices, l’allocation de ressources aux leviers créateurs de richesses. Vont alors naître, par une stratégie de portefeuille, des free-zones, un port, le tout progressivement irriguant tout l’environnement socio-économique, avec l’émergence d’un centre d’affaires pour les entreprises, de tourisme avec des hôtels dont une de marque 7 étoiles, les plus hauts buildings du monde, etc. L’on est au cénacle de la foi, du courage, du cœur et de l’esprit, du management et du leadership stratégiques à Dubaï.

L’ouvrage met en évidence, pour gérer convenablement, le cycle de vie de la croissance, certaines capacités, préalables du succès… Sans leadership pertinent, un modèle stratégique, organisationnel ou de gestion des ressources peut s’avérer inefficace. Alors il faut construire la confiance des gens en eux-mêmes et leur adhésion au projet et à la vision. Il faut des porteurs endogènes de leadership, de projets, de vision partagée, de gestion du changement. La encore, à titre posthume, Senghor : d’abord, « … penser par soi-même et pour soi-même », en suite « … s’ouvrir aux apports de la civilisation et au banquet de l’universel… » Il faut aussi donner du sens, de la signification, vaincre le « pseudo-dynamisme », comme disaient Warren Benis et Charles Garlfield. Cette stratégie suppose des valeurs pour lesquelles il ressort tout au long de l’ouvrage qu’elles sont le fondement d’une vision pour l’action. Et alors, progressivement et certainement durablement, ont émergé les performances de Dubaï, à travers ce fort lien qui existe entre les gens et le leadership de la famille régnante. Un credo socialisé demeure ainsi la construction d’un environnement managérial et d’affaires basé sur la confiance. Ces conditions réunies, un stratégie de management économique a pu se déployer, avec les succès et les résultats impressionnants de Dubaï caractérisés par des leaders capables de s’ajuster chaque fois que nécessaire, pas timorés, les auteurs emploient les termes « être audacieux, pas timorés » et précisent qu’il ne s’agit pas de se ruer, d’être hérétiques ; ils arguent alors : « … commencer … par frapper fort, parce que le temps n’est pas à l’attentisme, surtout lorsqu’on est loin derrière la compétition… »

Au total, au cours de l’ouvrage, le leadership endogène, mais ouvert, se déploie comme devant instaurer la confiance des gens entre eux, en eux-mêmes, vis-à-vis des partenaires, à les amener à aller au-delà de leurs limites supposées, un
compromis fructueux entre contrôle et marge de manœuvre. Ceci ne s’est pas fait
n’importe comment ; il y a eu une stratégie dont les deux auteurs nous
renseignent sur les caractéristiques :

• ·un leadership visionnaire, source d’inspiration pour les gens, qui l’ont accepté, intériorisé le risque; un leadership qui soutient, fortifie la confiance des gens en eux-mêmes, de sorte à faire intérioriser le projet global et ses risques ;
• ·l’option pour la flexibilité et l’action rapide, avec un gouvernement léger, (small government, comme pour dire avec l’adage « Small is beautiful… », voire un organisation structurelle simple et légère, une certaine répugnance de la bureaucratie lourde aux structures multiples ;
• ·un leadership qui a compris que son rôle est de soutenir, d’appuyer, d’aider les gens à agir vite, de mener à bout les chantiers retenus dans la stratégie de gestion de portefeuille qui sera expliquée ;

• ·l’ouverture aux influences extérieures et à la compétition, en prenant en compte les vues des différentes parties prenantes ;

• ·une culture des affaires fondée sur la confiance, sans exclure les règlements nécessaires, surtout pour fortifier davantage cette confiance.

L’ouvrage met en évidence l’impératif d’une gestion et d’une culture de la performance; les pratiques dominantes consacrent ainsi le paradigme de l’expérimentation et de la gestion des risques. A Dubaï, nous renseigne-t-on, la famille régnante recrutent de hauts fonctionnaires et avec eux, prennent et mettent en œuvre des initiatives d’envergure stratégique et lorsqu’ils jugent le moment approprié, les rétrocèdent au secteur privé. La leçon apprise est que de telles initiatives font partie du rôle du gouvernement qui dans un premier temps investit en
réduisant les risques à d’autres, qui à leur tour, dans un second temps,
prennent le relais, lorsqu’ils convaincus que les conditions sont maintenant
réunies et suffisamment attractives ; risques qui se stabilisent avec la croissance du portefeuille et avec les nouveaux actifs créés qui le seront alors avec moins de risques. A cet égard, le livre rappelle la nécessité de l’existence de données fiables, à temps, pour le gouvernement et les structures compétentes, sources de décision rapides et fiables.

II. Capacités d’analyse stratégique

L’ouvrage est riche en informations et divulgue les démarches et les techniques qui ont été utilisées pour assurer une croissance rapide, avec des méthodes de gestion qui ne sont pas sans rappeler celles déjà utilisés par des entreprises de renom ou des modèles formalisés par la doctrine du management tels que les matrices du Boston Consulting Groupe, ADL Mc Kinsey, d’analyse de la valeur. Les auteurs procèdent à une analyse comparative intéressante, avec les modèles de
croissance rapide, en l’occurrence ceux de :

• · Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche-développement, est parti du bas pour se propager au sommet ;

·Silicon Valley où le modèle basé sur les nouvelles technologies et la recherche-développement, est parti du bas pour se propager au sommet ;

• ·Singapour qui est, à l’inverse, un modèle parti du sommet et imposé, vers 1965, par LeeKatan Yee, au bas de la pyramide socio-économique, en mettant en œuvre un portefeuille de projets destiné à améliorer le niveau et la qualité de vie des gens de Singapour ;

• ·Dubaï, modèle intermédiaire ou mixte, basé sur une approche « Trajectoire stratégique expliqué ci-après.

Phases et stratégies	Procédés et cibles stratégiques	Secteurs, projets, actifs et patrimoine à HVA
De pionnier	Création d’un environnement permettant à la croissance d’émerger et se déployer ultérieurement. + Création d’un portefeuille d’actifs, de patrimoine et de projets à haute valeur ajoutée et à fort potentiel de croissance pour le futur et susceptible de créer au fil du temps une base de croissance.	Ports, aéroports, entreprises manufacturières. Autres possibilités: technologies, propriétés intellectuelles, diverses infrastructures. Pacte avec les parties prenantes, notamment au plan local et national.
Croissance dynamique	Investissements, leviers destinés à doper la croissance, par un patrimoine, des actifs et des projets, toujours à haute valeur ajoutée. Doper le portefeuille et la synergie entre les actifs chacun apportant une valeur ajoutée à l’autre.	Free zones, hôtels, Palm Island. Investissements dans les actifs synergiques. Ouverture à l’expertise étrangère là où c’est encore requis… Stratégie d’image. Partenariats nationaux et étrangers (50/50 à Dubaï) Port + aéroport + hôtels entraînent un tourisme plus dynamique, accroissent le potentiel de visiteurs.
Maturité, stagnation et consolidation	Stratégie d’effet de levier destinée à créer davantage de valeur ou à la consolider.	Maximiser les visiteurs sur Dubaï. Accroître la compétition entre les hôtels en attirant les entrepreneurs et attirer des entrepreneurs.
Retournement, déclin	Réinvestissement, réinvention, redéploiement des ressources dans des actifs, projets et patrimoine qui ont besoin d’ajustement ou retrait, si nécessaire.	Accroître l’expérience et le réseautage. Réinvestir les dividendes et les ressources dans des actifs, des projets qui méritent d’être consolidés, reployer les ressources ou se désengager.

Les options précitées, à la lecture de l’ouvrage, reposent sur divers socles et leviers :

• · un management gouvernemental permettant des choix, des décisions d’investissement judicieuses, le choix de portefeuille stratégique des projets, des actifs et de patrimoine à valeur ajoutée;
• ·la supervision du cycle de vie des projets, en décidant s’il faut et ou/et quand créer, accélérer les choix d’investissement, se retirer, s’ajuster, laisser le marché prendre la relève et au besoin utiliser les gains récoltés pendant la phase de croissance dynamique pour gérer cette stratégie de consolidation ;

Tout au long de la phase de création initiale, il s’agit ainsi de combiner des idées et des ressources, d’assurer le soutien ; les deux auteurs nous apprennent que cette phase de début ne doit pas reposer sur des fantasmes, des options hasardeuses, sur le désir dominant de profit à court terme ou avoir pour effet de détourner les ressources de là où il est utile de utiliser. .

L’ouvrage regorge de multiples exemples, illustrations et conclusions que les auteurs ont magistralement tirés à différentes étapes. A la lecture de l’ouvrage, et pour qui a déjà vécu la passion des dubaoites à exceller, l’on se persuade que la croissance rapide et le développement demeurent toujours possibles pour bien des pays ; chacun à des niches, des gisements latents, des potentiels dormants ; le rôle du leader, c’est de les réveiller, c’est de les identifier par un analyse stratégique adéquate, c’est de s’engager en donnant l’exemple pour que les gens
y croient. C’est un processus ardu, avant tout endogène qui demande du courage, de la pensée, de l’action.

Puisse ce livre être traduit en français, largement diffusé en Afrique et lu être par les cadres africains.

Le nouvel ebook de abdou karim « Le Coeur et l’Esprit »

Témoignages d’une lectrice

Le cœur et l’esprit

Ce livre est le reflet  de  la fascination d’une vie de manager rompu, fin connaisseur des lois et textes l’encadrant, dérouté face à certaines pratiques, mais aussi plus que jamais réaliste. C’est l’expérience attachante et réelle d’un expert  africain imbu de valeurs et applicateur des processus et des modèles orthonormés du management qui malgré son intériorisation des changements  et ses bonnes connaissances des innovations bute face à la pugnacité de l’homme.

L’homme, cette entité pleine de paradigmes, plus que jamais adepte de l’échelle des valeurs avantageuses, l’homme avec ses envies ses doutes, sa crainte et son individualisme, prêt à défier à ses périls les  plus profondes règles d’or et refusant à se prêter aux jeux de la formalisation à ses dépends !

Le manager précise les contours de la pratique, en délivrant la réalité des pratiques managériales d’aujourd’hui, pratiques qui après toutes les règles évoquées par les précurseurs, après maintes adaptations aux réalités des entreprises et même après énormément d’innovations apportées par les génies des siècles durant, se moquent des desseins objectifs et optent pour ceux imbus de CŒUR et d’ESPRIT.

Cette ouvrage pose un paradigme essentiel et est à l’antipode des ouvrages formalisateurs du management d’où sa contribution essentielle.

Maimouna – Sociologue. Expert en gestion des ressources humaines, recrutement et paie.

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Nom: FIGE Abdou karim Gueye fige Lieu: Heron Djibouti 2603 Djibouti Teléphone: 00253834846 E-mail: abdoukarimg@gmail.com Envoyer un message à cet utilisateur.	Dans les bois de la gouvernance, je me suis promenéDans les bois de la gouvernance, je me suis promené (e-book) Téléchargé: €25.00 La raison-d’être de la gouvernance devrait être d’améliorer la qualité de vie des citoyens et de fortifier leur capacité à développer davantage l’état de la Nation. Le rôle de gouvernance est ainsi d’apporter une valeur ajoutée, voire des impacts…Ne faudrait-il pas alors toujours se poser les questions suivantes :Que font les dirigeants ou que sont-ils entrain de faire en ce sens? Que devraient-ils faire ? Quelle valeur ajoutée en termes de performances atteignent-ils ? Car au fond, les citoyens et les acteurs d’une Nation sont surtout intéressés par les résultats atteints, voire par l’impact. L’auteur tente de répondre à une série de questions sur ces citoyens et acteurs: Qui bénéficie des programmes et des activités ? Quelle valeur ajoutée peut-on leur apporter ? Comment s’assurer que cette valeur est apportée ? Comment apprécier et mesurer les performances en ce sens ? Autant de questions abordées par l’auteur ! Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeuxInspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeux (e-book) Téléchargé: €31.25 Si cet ouvrage a été écrit, c’est que dans le métier d’Inspecteur général d’Etat et celui de Consultant international que j’exerce depuis quelques années, je rencontre souvent des experts, des citoyens et bien d’autres personnes qui constamment posent la même série de questions : Qu’est ce qui différencie l’Inspection générale d’Etat d’autres corps ou d’autres organes de contrôle ? Pourquoi plusieurs corps ou entités de contrôle dans le secteur public ? Un corps ou un organe de contrôle ne suffirait-il pas pour les pays africains aux moyens limités ? L’Inspection générale d’Etat est-elle vraiment indépendante puisqu’elle est rattachée au Chef de l’Exécutif ? Le rattachement au Parlement ne garantirait-il pas plus d’indépendance ? Les recommandations issues de vos rapports sont-elles appliquées ? A quoi serviraient vos rapports s’ils ne sont pas appliqués ? L’ouvrage apporte des réponses, développe des thèses et dresse le futur… Le Coeur et l’EspritLe Coeur et l’Esprit (e-book) Téléchargé: €25.00 Ce livre est le reflet de la fascination d’une vie de manager rompu, dérouté face à certaines pratiques, mais aussi plus que jamais réaliste. C’est l’expérience attachante et réelle d’un expert africain imbu de valeurs et applicateur des processus et des modèles orthonormés du management… C’est aussi une présentation de l’homme, cette entité pleine de paradigmes, avec ses envies ses doutes, sa crainte et son individualisme, prêt à défier à ses périls les plus profondes règles d’or et refusant à se prêter aux jeux de la formalisation à ses dépends! L’ouvrage précise les contours de la pratique et de la réalité d’aujourd’hui, pratiques qui se moquent des desseins objectifs et optent pour ceux imbus de CŒUR et d’ESPRIT. Cette ouvrage pose un paradigme essentiel et est à l’antipode des ouvrages formalisateurs du management d’où sa contribution essentielle.

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