Tout Sur le Management

Au bout du chemin de la gouvernance et du management

softthinking — Fri, 06 Jan 2012 18:39:03 +0000

Le management n’est finalement qu’une totalité de savoir-faire, de savoir-être, une manière de penser et d’agir, un engagement. Il contribue à l’efficacité, à la mobilisation des énergies, à la créativité et à l’innovation. Il doit intégrer la donne sociale et sociétale, car les organisations, quel que soit leur statut, ont une fonction sociale voire sociétale. Elles ne peuvent, à moyen et long termes, imposer leur diktat économique ; elles doivent assumer, outre leur fonction économique, une fonction sociale et humaine Elles doivent s’ajuster aux évolutions culturelles de la main-d’œuvre, assumer l’implication lorsque le niveau de formation et d’information s’accroît.

Le management et la gouvernance sont ancrés aussi bien dans le passé que dans le présent et l’avenir. Le rôle du manager est ainsi de s’occuper des objectifs à court, moyen et long termes. En effet, s’il s’occupe des objectifs à court terme, au détriment du long terme, il court le risque de pénaliser la survie de son organisation en détruisant des ressources économiques rares. Il finit par découvrir les dures réalités de l’obsolescence et de l’ajustement rigoureux. Il doit ainsi vivre dans le présent et dans le futur, pour mettre en œuvre les performances que commande l’environnement actuel, préparer les performances à venir et s’ajuster aux nouvelles sources de création de richesses, car à chaque moment de l’histoire, apparaissent de nouvelles formes de richesses et d’opportunités.

http://www.amazon.com/-/e/B006HCYDWQ

SOFThinking Newsletter

By gueye abdou karim in SOFThinking Newsletter and Ebooks

46 pages, published 30 DEC 2011

SOFThinking Newsletter promotes topics on Leadership, Management, E-business and E-marketing, and private label rights publications.

Management et gouvernance: quand se meurt la passion en leurs rêves et projets

softthinking — Mon, 02 Jan 2012 02:56:10 +0000

Un problème fondamental est la mort de la passion en leurs rêves et projets, voire d’une vie comateuse des gens inaptes à refonder la renaissance en leurs rêves et projets. Ces gens qui ne rêvent plus ou insuffisamment, ces rêves perdus, mais nécessaires, c’est ce qui apparaîtra, tout à l’heure, au fur et à mesure des pages de mon manuscrit. Jusqu’à présent et aujourd’hui encore, se meurt la passion en leurs rêves et projets… Pourtant, « ils peuvent », rappelle Obama ; pourtant sans eux, rien ne sera…

Les rêves des précurseurs de la pensée féconde

Leaders, avez-vous lu les pères fondateurs de la pensée féconde et prometteuse ? Avez-vous du cœur et de l’esprit ?

Mais quels cœurs ? Quels esprits ? Questions ambivalentes, aux multiples sens possibles, manipulées, manipulables !

Pourtant, le secret est là. Il suffit de voyager au cœur des évolutions et des paradigmes de la gouvernance, du management des organisations et des ressources humaines, à la découverte du cœur et de l’esprit, d’avoir vécu l’angoisse de vouloir muter ce qui refuse d’être autrement que ce qu’il est déjà.

Ce thème de la confiance en soi n’est pas étranger à la littérature traditionnelle, ni au bon sens populaire à travers des adages et proverbes, ni à la littérature du management des organisations et du management du développement personnel.

On le sait, depuis Descartes, même avant, puisque Platon par exemple s’intéressait à la gouvernance des cités. Le concept, pluriel, comporte désormais un riche lexique, vulgarisé notamment par la littérature des organisations internationales, bien qu’il faille rechercher son origine aux confins de l’histoire et de la pensée philosophique et religieuse. L’on verrait alors, que selon l’encyclopédie Wiki peda, qu’il viendrait probablement du grec (Kubernans), qui est passé au latin « gubernere », qui est devenu, en français « gouverner » et dans la langue anglo-saxonne, au 19ème siècle « gouvernance ». Le terme rappellerait aussi les concepts de gouvernement, de gouvernail, laissant entrevoir ses relations de cause à effet avec le mode de gouvernement. Gouvernance qualitative, certainement; entrepreneuriale, nécessairement, pour nous Africains…

L’on pourrait aussi remonter à Platon (428 – 347 avant J.C) et à ses disciples qui parlaient d’une Cité juste, d’une certaine harmonie de la république, entre les classes sociales constituées par des gardiens de la sécurité, des dirigeants philosophes, par le groupe des paysans, des artisans et de commerçants. En somme, les gardiens de l’ordre, du savoir et de la création de richesse. D’autres philosophes et penseurs auront aussi, depuis longtemps, anticipé le mouvement actuel, Aristote, Avores, Al Ghazali, ce jurisconsulte et philosophe musulman. Gouverner, voire la gouvernance, pensait-on, en ces temps, serait mieux assuré si cela était le fait de dirigeants «philosophes, empreints de la sagesse et de la connaissance » du bien qu’elle confère. Pour une cité juste, selon Platon, il faut que les philosophes gouvernent. Qui doit exercer ce pouvoir du sage ? Platon répond a contrario « pas aux ignorants, …, pas à ceux qui passent toute leur vie à se cultiver » et qui, au terme de ce processus, « restent trop étrangers à la vie de la cité ». La connaissance, l’action aussi, la sagesse mais aussi la maîtrise des réalités de la société, autant de critères importants.

Or qui dit philosophe, parle de vision. Le mot est lâché, il n’y a pas de bonne et entrepreneuriale gouvernance, sans vision, sans leadership, naturellement sans le bon leadership, efficace, dévoué aux impacts, sans stratégie.

Sûrement, nos amis les philosophes auraient bien intérêt à remettre au goût du jour ce qui leur a été spolié, à l’heure du paradigme dominant de la gouvernance.

On le voit, la question est systémique ; il faut une sorte boussole au leadership pour lui permettre d’assumer une fonction de prévention ; l’adage s’applique alors à la gestion des affaires de la cité : « Mieux vaut prévenir que guérir ». On le pressent aussi, la direction de la cité et le leadership ont besoin de la connaissance et de la sagesse, du savoir, mais d’un savoir qui est maturité. Le leadership et la gouvernance ont besoin d’une harmonie qui est un certain degré de consensus sur des valeurs et des principes essentiels, mais ceci suppose aussi un certain degré d’ordre, de sécurité et de discipline.

En réalité, les frontières entre les deux concepts de management et de gouvernance sont ténues. Avec Taylor, Fayol, Weber, l’école des relations humaines, l’approche systémique et la nouvelle école de la gouvernance entrepreneuriale, bien des concepts ont vu le jour. Des modèles, des approches et des pratiques ont été formalisés, des leçons tirées des succès et des bonnes pratiques, mais aussi des échecs et des cas patents de mismagement.

Au demeurant, quel lecteur n’a pas aimé l’ouvrage de Peters et Waterman magistralement traduit en français, de façon fort pertinente et opportune, par « la passion de l’excellence »1 ? La passion, c’est, dans une large mesure, une affaire de cœur, ce que Paul COELHO a décrit comme « ce désir profond d’aller à la découverte de son rêve secret ». Cette 1 Mot à mot, la traduction littérale de l’anglais au français aurait été « A la recherche de l’excellence » passion, voire ce désir d’aller jusqu’au bout, c’est ce credo que l’on retrouve dans plusieurs doctrines de développement personnel : « Vous pouvez y arriver si vous croyez sincèrement que vous pouvez y arriver et que vous avez la passion de vos rêves et projets. Oui, vous pouvez… ». C’est ainsi un peu la traduction de l’adage « Vouloir, c’est pouvoir ». La conviction et la confiance en soi sont ainsi les leviers initiaux du succès et de l’excellence. Mais, pour se déployer, elles ont besoin d’un environnement propice, d’un leadership qui les libère des contraintes endogènes et exogènes, matérielles et intangibles.

Ce thème de la confiance en soi n’est pas étranger à la littérature du management. C’est, par exemple, ce besoin de réalisation de soi que consacre la « Théorie des besoins » d’Abraham Maslow. De même, Charles Garlfield s’y réfère et arguait que le dirigeant désireux d’atteindre le succès et l’excellence devait construire ses propres capacités de confiance en soi et celles des gens en eux-mêmes. Voilà un acte majeur de leadership à poser, à construire, la seule et la meilleure voie d’émancipation rapide, des stratégies accélérées tant rêvées, encore récalcitrantes.

Selon ces approches, construire la confiance en soi vise à convaincre et à se convaincre que les opérations et les choix actuels sont viables, voire fiables. Cependant, à cet égard, les doctrines et coachs s’accordent sur des principes, des valeurs et des capacités à acquérir… Mais la tâche n’est pas aisée. Aussi, faut-il, pour continuer à avoir confiance en soi et pour garder la passion de ses rêves et projets, s’appuyer sur des ressorts dont l’auto maîtrise de soi et l’auto suggestion.

Des auteurs comme Samuel Pisar, « La ressource humaine», « Charles Garlfield, « Haute performance », Warren Bennis, avec sa loi du « pseudo dynamisme », Peters, « Le prix de l’excellence » tirent les leçons de l’évolution sur la performance, la réussite et l’excellence. Au-delà des doctrines du management, la littérature, elle aussi, par exemple l’œuvre de Paul COELHO, « L’alchimiste », contient aussi d’éloquentes conclusions utiles à l’analyse… Mais le contexte n’est plus le même qu’au temps de Taylor ou de Fayol.

De toute façon, de tout temps, la question du cœur et de l’esprit, sources des rêves, des passions, de sentiments comme la confiance en soi, du don à autrui, de l’esprit de partage, des visions, a toujours été présente. Certes, la technocratie, dont moi-même, a plaidé pour des processus de gestion axée sur les résultats ; certes il existe, ici et ailleurs, des lois et règlements sur ces modes de gestion, des outils sur lesquels, moi comme tant d’autres avons écrit de nombreux articles ou ouvrages, avons enseigné, pour donner la culture de performance et de résultats, orienter les gens vers le culte de l’action, mais cela ne suffit pas. Il y a le cœur et l’esprit des gens !

Comment travailler sur ces deux vraies mamelles de l’excellence, du progrès, de la libération des gens, de prise en charge de leur propre destin ? Naturellement, ce n’est pas facile. C’est difficile et comme disait Nietzsche, « c’est le difficile qui est le chemin ». Mais l’on comprend aisément aussi que l’on puisse avoir tendance à emprunter des chemins moins épineux, moins arpentés et rudes ! Mais l’erreur est là, présente, têtue : elle est de s’attaquer toujours au plus facile et de laisser en suspens et sommeiller les questions et les défis ardus.

Et s’ajusta le management des organisations. C’est là la suite de cet article dans l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit ». http://www.softhings.com

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2011 in review

softthinking — Sun, 01 Jan 2012 01:11:26 +0000

Les lutins statisticiens chez WordPress.com ont préparé un rapport annuel 2011 pour ce blogue.

Voici un extrait:

Un cable car à San Francisco contient 60 personnes. Ce blog a été visité environ 2 900 fois en 2011. Si c’était un cable car, il aurait fallu à peu près 48 voyages pour transporter autant de personnes.

Cliquez ici pour voir le rapport complet.

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softthinking — Sun, 05 Jun 2011 23:17:43 +0000

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